現場の問題解決の議論は、基本的に「固有名詞」レベルに落とし込むことが重要です。 どんな現場の事例にも当事者である◯◯さんがいるわけで、その◯◯さんには◯◯さんの性格や価値観、考え方があり、それは他の人と同じではありません。このことが意味するのは、固有名詞レベルで行わない問題...

雑誌の連載の特典（Webコンテンツ）である「執筆者本人の朗読による音声データ」の作成のため、2日間かけて録音しました。 他の連載の特典では、「アニメ動画＋著者解説動画」や「アバターによる模擬講演動画」があり、また以前3誌合同の年間購読者特典として実施した、リアルタイムと録画...

「配置のマネジメントは『組織』の適材適所を考えることですが、採用のマネジメントは『地域』の適材適所を考えることです」 人材マネジメントの文脈で、よくこのようなことを伝えています。採用、配置、評価、報酬、育成、退職からなる人材マネジメントの全体像においては、採用のマネジメント...

多施設合同の大規模な双方向型オンライン研修の実施に向けて動き始めています。本日は、オンラインテストを行いました。 今回は、施設ごとに複数グループでリアルに集まり、講師とグループ同士をオンラインでつなげる「分散ハイブリッド型」の双方向型オンライン研修を実施するため、いかにリア...

現場スタッフに共感し過ぎると、合理的な意思決定ができなくなるというのは、特に現場叩き上げのリーダーのジレンマと言えます。 現場の半径5メートルの合理性を仲間とともに守ってきた本人が、組織全体としては合理的だが半径5メートルの中にいるスタッフには非合理的だと感じてしまうような...

もし、「考えるチカラ（思考技術）」「伝えるチカラ（伝達技術）」「決めるチカラ（議論技術）」「動かすチカラ（管理技術）」の4つの領域において、それぞれ10の技術をテーマとして双方向型オンラインセミナーを行った場合、それだけで計40のセミナーを提供できる。...

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年...

有事の状況であっても、それが実際に自分たちの半径5メートルの中に入ってこない限り、行動すべきことはそれほど大きく変わらない。それは、平時の状況の時から「基本」と言われてきたことを、ただ粛々を行動し続けることである。 だから、もし組織の人たちが相当な「異常」な行動を取らざるを...

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。...

「有事においてすら、危機意識を高めることは難しい」 このことを理解したのは、死者2万人以上の「地獄の戦場」となったガナルカナルの戦いにおいて、1943年2月上旬に「転進」した後の1943年5月、銃後（国内）で大相撲夏場所を観戦している人々の平穏な暮らしの様子を映像で観たから...

長い平時の年月の中で、組織の1人ひとりを想い「優しい人」を真剣に演じてきたリーダーにとって、有事のリーダーシップを求められることは、過酷で辛いことである。 有事のリーダーシップは、いかに正しい事実（情報）をもとにした合理的な意思決定を行うかが極めて重要だ。しかし、それは往々...

有事のリーダーシップにおいて避けなければならないのは「過度の楽観」であり、重要なのは「健全な悲観」である。 だが、この「健全な悲観」のバランスを保ち続けることは簡単ではない。日々状況が変わり続けるなかで、そのたびに「健全な悲観」をもとに判断しようとしていると、その悲観が積み...

「学習プロセス」は「学習コンテンツ」に従う。 オンラインという学習プロセスには様々な可能性や方法があるが、結局は学習コンテンツが価値を決定づけるということを、今後学習プロセスの質を高めていくほど気づいていくことになる。

「オンラインサービスの環境は自施設でご用意ください」とあえてお伝えするのは、今後、あらゆるテクニカル・ノンテクニカルのテーマをオンライン組織学習の環境に適応してもらうため。 ヨソ者を使い倒しながらも、ヨソ者に依存しない組織へ。

滅亡へと向かう有事の終局において、リーダーの終戦への覚悟の言葉と真意。有事のリーダーには、このような「終わらせる覚悟」が求められる。 **************************** 組閣當夜のラヂオ放送に於て「國民よ我が屍を越えて行け」と言つた眞意には次に二つのこ...

ある医療機関の変革リーダーと、以前提案していた双方向オンライン組織学習の電話打ち合わせ。 基本的な講演に関する必要条件は、①講師の映像（音声）②画面共有（スライド表示）③チャット。 この3つを満たせば、極論どんなサービスでも良い。

国家元首であり大元帥である昭和天皇ですら「空気を支配する決定権は、ない」と語っている。これ以上に、空気の恐ろしさを表現する方法はないのではないだろうか。 組織変革を推し進めるためには、「強大な権力と影響力を持ったトップですら、組織の空気に従わざるを得ない」という不都合な真実...

平時に合理的に決める能力を鍛えなかった結果は、有事に痛みとして現れる。 だが、本当の困難は、いくら合理を鍛えていても、それが通用しない情理の中で意思決定すること。 合理と情理を正反合する力が、有事のリーダーシップには求められる。

もし、「誰をリーダーに据えるか」、つまり「リーダーの配置」が有事の失敗を決定づけるほどの原因であるとすれば、それは平時のうちから「有事のためのリーダー育成」を通じて選抜しておかなければ、いざ有事になってからでは勝負は決まってしまっていると言える。...

海軍反省会記録第二回から第十回において、「空気」という言葉が出てきた発言。空気がいかに組織の中の人たちを支配するかがよくわかる。 当事者の意思決定が行われることによって空気がつくられるのではなく、まるで空気によって当事者の意思決定が行われているようであることが、空気（見えな...