組織学習において、オンラインをリアルの代替手段と考える以上は、その価値の本質を捉えられない。 これまでリアルしか手段がなかったがゆえに困難だった「共通言語づくり」という組織学習の最大の【目的】の実現可能性をオンラインで高める。

「百聞は一見にしかずですので、実際に体験いただきながら説明します」双方向オンライン組織学習へと変化に適応するために提案していること。 新しい取り組みは、当事者の立場での理解を促すため、長時間の口頭説明より短時間の体験説明を。

急速な変化に適応するためにオンライン組織学習という【対策】を即実行するのは大事だが、手段の目的化が起こらないように、後で必ず【目的】や【あるべき姿】に立ち戻らなければ、リアルvsオンラインの不毛な対立構造から抜け出せなくなる。

他の事例を学ぶのは「ある状況の時、どう行動すべきか？」を判断するため。 だが肝心なのは、目の前の出来事が「本当にその状況と同様なのか？」を判断すること。 状況が異なるのに「こうすべきと学んだ」と盲目的に行動を決めてしまわない。

有事において「奇策」に頼らざるを得なくなるのは、そこに実力を超えた無理が生じている証拠。 有事における半径5メートルの行動も、奇策ではなく「基本」が大切。 基本は当たり前にできていると思いがちだが、それを健全に疑える組織の空気を。

ある医療機関の変革リーダーの方から「あの時に（ヨソ者が）『最優先で問題解決すべき』とおっしゃってた話がスタッフ間で出てきていて、危機意識が高まっています」といった話を伺う。 ヨソ者というオオカミ少年の言葉を変革に使い倒す好例。

平時から長年かけて組織の中でつくりあげてきた共通言語の価値は、有事にこそ明らかになる。 1人ひとりの喜怒哀楽や本性がさらけ出される状況において、スタッフ同士を辛うじて繋ぎ合わせるのは、スタッフ間で共通に意味づけられた言語である。

有事になるほど【対策】に議論を進めざるを得ない空気になるが、重要度と緊急度が極めて高いからこそ、【対策】は【問題】に従い、【問題】は【現状】と【あるべき姿】に従い、【現状】と【あるべき姿】は【目的】に従うことを忘れない。

有事は総力戦。今こそ、問題解決という共通言語（考え方の土台）をもとに、職種別分野別の専門性を発揮する組織へ。4コマ本（ノンテク本第3弾）の「あとがき」に記した、これからの医療への提案です。 問題解決を導く決め台詞 ノンテクニカルスキル会話編...

なぜあえて組織を2:6:2に分けるのか。 組織全体をただ見ても平均的なスタッフなんていないが、スタッフを個別に見ると複雑過ぎて対応しきれないから。 組織を捉えるための、平均でも個別でもない最適な視点が推進派・慎重派・抵抗派。

組織においても、「性弱説」に基づく「劣等感」の観点は重要。 人は本来弱い生き物であるからこそ、推進派は自らの行動を通じて劣等感を克服しようとし、慎重派は他者の真似をして劣等感を和らげようとし、抵抗派は他者を否定することで自分を肯定して劣等感を隠そうとする。

「世間で話題だからAIを導入する」という【対策】にすぐに飛びつくほうが（一見）早くて楽なのに、なぜわざわざ組織全体で問題解決の六大大陸をもとに考えながら、AIを捉えることが大事なのか。それはスタッフの「納得感」を高めるために重要であるからだ。...

過去の有事の教訓は、実際に半径5メートルの有事に遭遇してしまうと、もはや結末は悲惨であるということ。 まだ平時として振る舞える時期に、組織のスタッフが総力戦で問題解決すべきことを粛々と議論・行動し、半径5メートルの有事に備える。

平時のうちから有事の準備をせず、有事になっても平時のように過ごし、実際に有事に遭遇して「どうしようもなかった」と嘆く不幸にスタッフを陥らせれば、平時に戻っても歴史を繰り返す。 苦しくてもそれを止めることがリーダーの役割。

「世界の情勢」 「この際だから」 「ウチはウチ」 「それはお前の仕事だろう」 「しかたなかった」 本書は、これら5つのありふれた言葉（一般用語）で昭和史をよむ。 このような「状況や背景を一般用語を用いて理解する」というのは、非常に重要な営みである。なぜならば、ある有事の...

例えば3ヶ月に1度2時間の組織学習を2年間で計16時間。16時間も？たった16時間？ 学会で比べると、1日5時間3日間参加で計15時間。結果は「ちょっと賢くなった」。 学ぶとはそういうもの。だから人を育てるのは難しい。組織であればなおさら。

問い:なぜ研修しても現場に生かされない？ 答え①:単発の研修で何かが変わると期待してしまうから。 答え②:現場の本当の問題は何かを考え、解決する手段として研修を捉えていないから。 様々な組織がはまる①練習軽視と②手段の目的化の落とし穴。

平時でも有事でも、問題解決においては、今後起こりうるシナリオを洗い出し、想定外を想定内にしておくことが重要。 その材料は昔（歴史）と外（PEST）。 不確実性が高いほど膨大なシナリオづくりの議論が必要。先延ばしにできる時間はない。

組織の2:6:2の法則を学ぶと、実は自分自身が抵抗派であることに気づく場合もあるが、落ち込む必要はない。 やることはシンプル。推進派の邪魔をしないようにする。たとえ、それが善意だとしても。 常に「邪魔してないかな？」と自問する。

喜怒哀楽や本性が現れやすい有事は、組織の2:6:2が正しく分けられているかを確認する機会。 もしも推進派と思っていたスタッフが実は抵抗派だったことが分かっても、それは不幸ではない。むしろ、これまで間違って捉えていたことの方が不幸。