「都合のいい少数派思考と多数派思考」 組織変革は少数派の行動がきっかけとなる。多くのスタッフが同様の行動を取れているのであれば、すでに組織は変革されているはずだから。したがって、自分の行動が少数派にあたるのであれば、それを不安に感じるより、むしろ「自分は正しい行動を取れてい...

「それはそれ、これはこれ力」 真面目な良きリーダーほど、過去の自分の意見と今の自分の意見は一貫していないとスタッフに対して説得力がないと考え、その結果、朝令暮改できなくなってしまいかねない。もちろん、自身の思考と行動の軸（拠り所）となる「目的」を押さえ続けておくことは大切だ...

「率先垂範力」 リーダーは、スタッフにとって「真似をする」対象。だからこそ、スタッフに行動してもらいたいことがあれば、自らその行動を取ってみせるという率先垂範力がリーダーに求められる。これは、スタッフに対する情理のリーダーシップである。人は本来弱い生き物であるととらえると、...

「本音と建前の両方を把握する力】 「◯◯さんはこう言っています」というスタッフ本人のその意見は本音なのか、それとも建前としてそう言わざるを得ないのか。本音と建前の差分が組織の空気かもしれないにも関わらず、その意見を本音ととらえてしまうと、判断を誤りかねない。したがって、まず...

「セカンドペンギン・サードペンギンの重要性」 組織変革においてファーストペンギンを担うリーダーの存在は大切だが、スタッフがリーダーに対して「あの人は特別だから（私たちとは違う）」と特別視すると、自分も真似しようとは思えなくなってしまう。一方で、そのリーダーに続くセカンドペン...

「私を主語にして語る力」 誰かの言葉を参考にすることも大切だが、実体験を通じて納得感を持って紡いだ自分の言葉には、他者への説得力だけでなく、自分自身への説得力も高まる。他者の言葉と自分の言葉の違いは、実体験という「身体性」をともなって語っている言葉かどうかの違い。生成AIの...

「問題と原因の見分け方」 問題解決プランを立てるうえで、どれが問題でどれが原因なのかがわからず混乱してしまった場合、次のように考えてみると整理することができる。 ◯◯◯→なぜならば→△△△ △△△→だから→◯◯◯ このように、「なぜならば」と「だから」という言葉をはさんで文...

「リーダーシップとマネジメントの共通点と相違点」 リーダーシップとマネジメントは、ともに「人を動かす」という共通点があるが、前者は「（直接的な）働きかけ」を通じて人を動かすのに対して、後者は「仕組みづくり」を通じて人を動かすという相違点がある。例えば、管理者がスタッフの面談...

「螺旋状の一往復の習熟」 「学習が大事」 ↓習熟 「練習が大事」 ↓習熟 「（やっぱり）学習が大事」 といったように、習熟していく中で原点回帰する考え方。だが、それは単に元に戻ったわけではなく、螺旋状に思考が一段高まった原点回帰を意味し、「Aが大事」ということと、「Bをふま...

「表の目的と裏の目的」 目的とは、何のためにそれを行うのかを表すもの。ある取り組みを行う場合、複数の目的があるとスタッフが混乱するため、目的は１つに絞っておくことが望ましい。一方で、リーダーは、スタッフと共有する「表の目的」とは別に、組織を導く立場として「裏の目的」も押さえ...

「一時的な非効率の谷」 新しい取り組みを業務に取り入れた直後は、まだそのやり方に慣れていないために、一時的に業務が非効率になる。その段階でスタッフにアンケートを取れば、「やりにくい」「上手くいかない」「前のやり方のほうがよかった」といったように、ネガティブな意見が出てくるの...

「組織の中の人間理解」 医療者において「人間の身体の中を理解する」ことはもちろん重要だが、医療現場は基本的に組織単位で業務が行われているととらえると、「組織の中の人間を理解する」ことも重要になる。例えば、現状満足の空気に支配されている組織では、本来推進派にあたるはずのスタッ...

「引き算の美学」 リーダーシップもマネジメントも、上手くいかなかった時に、「あれもやってみよう！」「これも加えてみよう！」と、つい「足し算」で考えがち。しかし、上手くいかないのは、何かが足りないのではなく、実は、今やっている働きかけや今ある仕組みに余分なものがあるのかもしれ...

「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、とも...

「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめて...

「学び方を学ぶ」 組織学習は、「料理教室方式」から「おばあちゃんの知恵袋方式」へと進化が求められる。ヨソ者（講師）から学ぶ前者は、ヨソ者がいる時しか学べないのに対して、自分たちで教訓を引き出し学ぶ後者は、日常業務のなかで常に学び続けることができる。学びの量は比較にならない。...

「意思決定力」 間違った意思決定を正しく実行すると、間違った結果になる。実行は意思決定に従う。意思決定は、 ①選択肢（なにを選ぶのか？） ②判断基準（どうやって選ぶのか？） ③タイミング（いつ選ぶのか？） の3つのポイントが大事。特に難しいのは③。意思決定のタイミングが早す...

「知的好奇心の罠」 人が成長するうえで知的好奇心は大切。だが、「知らないことを知りたい」という好奇心があるがゆえに、「すでに知っていることには興味が湧かない」「もっと違うことを知りたい」といった意識につながり、その結果、知っていることが「できるようになる」ための反復練習がお...

「不変的な共通軸を押さえる力」 新しい言葉（概念）は次々と登場するが、昔からある言葉を言い換えていると言えるものも少なくない。例えば、「理念」は組織全体の「目的」にあたるが、「存在意義」と訳される「パーパス」も、直訳すると「目的」。つまり、これらに対する不変的な共通軸は「目...

「空気の支配の恐ろしさ」 目に見えず手も触れられないが人に大きな影響力を与える「何か」、それが空気。空気は、「正しいことができない」「間違っていると分かっていてもやらざるを得ない」状況へと人を陥れてしまう、強大な力を持つ。ムラ（組織）の非公式の掟である空気は、時に公式の掟（...