• 佐藤 和弘

「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違い

この「戦争」体験と「戦場」体験の違いは、世の中が有事の状況であることと、有事を肌身で実感することの間には、大きな隔たりがあることを意味する。


これは、「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違いと言い換えられる。後者になってしまうと、あまりにも過酷。有事のリーダーシップは、いかに前者の段階のうちに、組織のスタッフの当事者意識を高められるかが極めて重要になる。

**************************

私は、近代日本がほぼ10年おきに戦争を繰り返したことに、不思議な感覚を持つ。戦争に反対の声がなぜそれほど大きく広がらなかったのであろうか。これも私の見るところだが 、戦争を続けたと言っても日本国内が戦場になったわけではないのだから、戦争を肌身で納得することはできなかった。

https://www.j-cast.com/2020/03/14382079.html?p=all&fbclid=IwAR2jONE_RM92NlvfJ9ezj7VB-I-WWpO_EyrwNd-nBuJtBJEynJFnY-wYqAM

Recent Posts

See All

「誰から学ぶのか?」から脱却するための自己紹介の定番のセリフ

講演で自己紹介を終える際に、定番と言ってもいいセリフがあります。それは、「僕が誰かというのは重要じゃなくて・・・」というセリフです。 たしかに、一般的に教育において、「誰から学ぶのか?」という視点は大事です。ただ、僕が提供しているノンテクニカルスキルの組織学習において大事なことは、あくまでも「誰と学ぶのか?」であり「何を学ぶのか?」であり「どのように学ぶのか?」です。 なぜならば、当然ながら現場の

組織の2:6:2の法則は個性のマネジメント

変革リーダーが自ら迷子にならないための羅針盤である組織の2:6:2の法則。僕はこれらを推進派、慎重派、抵抗派と呼んでいますが、このように分けると、ともすると善し悪しでとらえてしまうかもしれません。しかし、組織の2:6:2の法則は、善し悪しではなく、「人は本来弱い生き物である」という前提で使わなければ、リーダー自身が迷子にならないための羅針盤でありながら、その羅針盤を使うことによって迷子になってしま