佐藤 和弘
「習慣化する組織」と「学び方を学ぶ組織」へ

「慣れる」のと「上達する」のはイコールではない。問題解決に慣れるためには「量」が大事だが、上達するためには教訓の「質」が大事。慣れなければ上達はしないが、慣れるだけでは上達しない。
問題解決する組織(あるべき姿と現状のギャップを埋め続け変化に適応する組織)への変革は、「習慣化する組織」と「学び方を学ぶ組織」へと、組織が二皮むける必要がある。
「慣れる」のと「上達する」のはイコールではない。問題解決に慣れるためには「量」が大事だが、上達するためには教訓の「質」が大事。慣れなければ上達はしないが、慣れるだけでは上達しない。
問題解決する組織(あるべき姿と現状のギャップを埋め続け変化に適応する組織)への変革は、「習慣化する組織」と「学び方を学ぶ組織」へと、組織が二皮むける必要がある。
リーダーが「あっちに行きましょう!」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける!」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場(地位や職位、権限)によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている(自分に対してリーダーシップを発揮している)と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ(組織)の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民(スタッフ)との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう