top of page
  • Writer's picture佐藤 和弘

キレイゴトとリアリズムの間

「そんなうまい話なら、誰も苦労しないですよ」


キレイゴトだけだと、人は納得せずに動いてくれない。一方で、


「そんな身も蓋もない話なら、誰も希望を持てないですよ」


リアリズムだけだと、人は共感せずにやはり動いてくれない。


このようにとらえると、組織変革におけるリーダーシップは、キレイゴトとリアリズムの間を右往左往しながら、状況によりその都度異なるであろう最善の答えを地道に導き出していく営みなのだと言えます。


もちろん、人にはそれぞれタイプというものがありますから、キレイゴトとリアリズムの間をバランスよく右往左往できる人もいれば、つい、どちらかに寄り過ぎてしまう人もいるでしょう。


ただ、後者の場合は、誰かに自分のタイプに合わない役割を担ってもらえばいいわけで、必ずしも自分1人で両方の役割を担わなくてもよいはずです。


そして、ここで難しいのが、とはいえ自分とタイプが違う(場合によっては正反対のように見える)人と長旅を並走し続けられるかどうかです。


そもそも、「類は友を呼ぶ」と言いますし、無意識的に自分と同じようなタイプの人を求めてしまい、逆に自分と違うタイプを担う人を受け入れにくいかもしれません。


一方で、仮に自分と違うタイプの人を受け入れたとしても、長旅を並走する中、さまざまな場面で意見の対立が起こってしまうかもしれません。


だからこそ大事なことは、「各論反対、でも総論賛成」をお互いに握っておけるかだと言えます。つまり、


「お互いの意見は違う(各論反対)けれど、この目的を実現したいということは共通してるよね!(総論賛成)」


ということをお互いに握っておく。各論で対立したら、その都度総論に戻って合意を確認するのです。


そして、ここでのポイントは、「総論賛成、でも各論反対」ではなく、あくまでも「各論反対、でも総論賛成」という順番にあります。


「私たちには、こういった共通点はあるけど、こういった意見の違い(相違点)があるよね」

「私たちには、こういった意見の違い(相違点)はあるけど、こういった共通点があるよね」


両者の表現によって意味合いが大きく変わってきます。


組織変革において、健全な意見の対立と議論は大いに結構。むしろ、意見が一致し続ける時の方が、「何かおかしい」と健全に疑わなければなりません。


目的を押さえることによって両者の拠り所をつくりながら、異なる意見の点と点をつなげていく。その先に、1人では見えない新しい景色が待っているのではないでしょうか。

Recent Posts

See All

ワンフレーズ・ノンテクニカルスキル33

「あれとこれをつなげる伏線回収のマネジメント」 人はストーリーを通じて物事を理解し納得する生き物ととらえてみると、スタッフの理解と納得感を高めるために大事なことは、「伏線回収のマネジメント」である。ある取り組みという伏線は、それによって小さな成功を実感した時に初めて回収できる。伏線だけではスタッフの不安や不満が高まりやすいし、回収できたとしても、それがどの伏線の恩恵なのかがつながらなければ、(取り

ワンフレーズ・ノンテクニカルスキル32

「組織の中の個人としての3つの選択肢」 組織の中で個人として過ごすうえで、スタッフには3つの選択肢がある。1つ目は「改革する」、2つ目は「順応する」、3つ目は「辞める」。組織には変わり続けることが求められるが、それはあくまでも組織としてであって、スタッフ1人ひとりは「改革する」以外の選択肢も選ぶことができる。医療者側が働く場所(医療機関)を選ぶ「働き手不足の時代」は、3つ目の選択肢のハードルも低く

ワンフレーズ・ノンテクニカルスキル31

「沈黙という同調力」 多数派である慎重派が組織の中で自分(たち)を守るために用いる力が、「沈黙という同調」である。推進派の意見でも抵抗派の意見でも、それらの意見に対して「何も言わない」という態度を取ることによって、たとえその意見に基づき行動した結果失敗したとしても、「私はあの意見に賛同したわけではなかった」と主張することができる。沈黙という同調という態度は他者から見れば賛同したように一見すると見え

Comments


bottom of page