佐藤 和弘
人を育てるのは難しい。組織であればなおさら
例えば3ヶ月に1度2時間の組織学習を2年間で計16時間。16時間も?たった16時間?
学会で比べると、1日5時間3日間参加で計15時間。結果は「ちょっと賢くなった」。
学ぶとはそういうもの。だから人を育てるのは難しい。組織であればなおさら。
例えば3ヶ月に1度2時間の組織学習を2年間で計16時間。16時間も?たった16時間?
学会で比べると、1日5時間3日間参加で計15時間。結果は「ちょっと賢くなった」。
学ぶとはそういうもの。だから人を育てるのは難しい。組織であればなおさら。
リーダーが「あっちに行きましょう!」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける!」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場(地位や職位、権限)によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている(自分に対してリーダーシップを発揮している)と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ(組織)の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民(スタッフ)との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう