• 佐藤 和弘

今こそ、問題解決という共通言語(考え方の土台)をもとに、職種別分野別の専門性を発揮する組織へ

有事は総力戦。今こそ、問題解決という共通言語(考え方の土台)をもとに、職種別分野別の専門性を発揮する組織へ。4コマ本(ノンテク本第3弾)の「あとがき」に記した、これからの医療への提案です。 問題解決を導く決め台詞 ノンテクニカルスキル会話編 https://www.amazon.co.jp/dp/4776018977/ref=cm_sw_em_r_mt_dp_U_SbiKEbMPJWYM9 ******************** 皆さんの職種や分野でも、普段からさまざまな問題解決が行われていると思いますが、それぞれ専門的な内容は異なっていても、それらは問題解決の六大大陸のどこかの話をしている。このことを理解すれば、世界地図の価値(便利さ)に気づくはずです。 これまでの医療は、職種別分野別に専門性が細かく分けられてきました。1人の患者さんの身体的・精神的・社会的な健康を支えるには、あまりに人間は複雑だったからでしょう。しかし、そうして細かく分けられたことによって専門性が高まった半面、今度はそれら全体を1つにまとめることが難しくなってきました。だからこそ、問題解決の六大大陸は、それぞれ職種別分野別の専門性という側面から医療をとらえるだけでなく、問題解決(あるべき姿と現状のギャップを埋める)という土台から医療をとらえるという新たな提案でもあるのです。 たとえ、時代の変化によって、それぞれの大陸の景色が大きく変わったとしても、問題解決の六大大陸自体は変わることはないでしょう。だからこそ、これからの医療の未来をつくっていくために、この普遍的な問題解決の世界地図を生かしていってください。

Recent Posts

See All

有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年の行動が習慣化されてしまうと、頭ではわかっていても、行動変容することが難しくなってしまう。 平時にはマネジメントが、有事にはリ

有事の中の平時にいるリーダーの、有事標準のリーダーシップ

有事の状況であっても、それが実際に自分たちの半径5メートルの中に入ってこない限り、行動すべきことはそれほど大きく変わらない。それは、平時の状況の時から「基本」と言われてきたことを、ただ粛々を行動し続けることである。 だから、もし組織の人たちが相当な「異常」な行動を取らざるを得なくなった時には、すでに半径5メートルの中に有事が入り込んでしまっていることを意味する。 有事と一言で言っても、「戦争」体験

© 2013 by Kazuhiro Sato