往々にして、合理よりも情理が優先されてしまうのは、性弱説に基づく人間の宿命と言える。
特に、平時において情理優先の関係性が出来すぎてしまうと、いざ有事においてその情理を非情に切り離せなくなり、合理優先の意思決定ができなくなってしまう。
平時は合理に基づく情理の意思決定。有事は情理に基づく合理の意思決定。単に言葉を入れ替えただけに見える両者の意思決定は、正反対と言っても過言ではないほどの違いがある。
重要なことは2つ。１つは、合理と情理の「塩梅」。平時と有事で、それぞれどのくらいの塩梅であるべきなのかを試行錯誤して探らなければならない。もう１つは、平時と有事のリーダーシップの「切り替え」。昨日（平時）に情理優先だったリーダーシップから、今日（有事）に合理優先のリーダーシップに切り替ることはできるか。それを他者や過去の自分（が培ってきた他者からの信頼）が許せるのか。
リーダーが「あっちに行きましょう！」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける！」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場（地位や職位、権限）によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている（自分に対してリーダーシップを発揮している）と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ（組織）の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民（スタッフ）との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう