未来へつながる現在は、当然ながら過去からつながっている。特に、ある【現状】（現在の状況や背景）を正しく把握しようとする場合、どこに「引き返し不能地点（point of no return）」があったかを理解することは、教訓を引き出すうえで極めて重要である。
太平洋戦争に至る道にも、「満洲事変」「国際連盟脱退」「日独伊三国同盟」「南部仏印進駐」などとともに、やはり「二・二六事件」がその引き返し不能地点として挙げられる。いくつもの引き返し不能地点があり、その時々の意思決定を経た結果、【現状】があるのであって、【現状】に浮かび上がっている表面的な現象だけをいくら眺めていても、それを正しく把握したとは言えない。
これは、あらためて組織変革における問題解決の六大大陸がいかに広大な世界なのかを教えてくれる。
リーダーが自組織のスタッフにある行動を取ってほしいと伝えます。しかし、スタッフAさんはその行動を取ろうとしません。なぜならば、スタッフBさんが同様の行動を取っていないからです。一方で、スタッフBさんがその行動を取ろうとしないのは、スタッフCさんが同様の行動を取っていないからで、そしてスタッフCさんがその行動を取らないのは、スタッフAさんが同様の行動を取っていないからです。 誰かが前例をつくってくれ
組織の2:6:2の法則を両利きの経営における「知の探索・知の深化」の文脈で考えてみると、推進派が知の探索の担当者にあたり、抵抗派が知の深化の担当者にあたることがわかります。 一見すると、名前からして推進派と抵抗派は対立関係にあるように思えます。しかし、両者は対立軸でとらえるよりも、それぞれ別の役割を担っているととらえるほうがよいと考えています。 問題設定型の問題解決に基づき、推進派にあたるスタッフ
あるミスを起こした人（他者）を批判するということは、自分が同じミスを起こしてしまった際に、言い訳ができなくなることを意味します。 つまり、他者のミスを批判するということは、裏返せば、自分のミスを他者から批判されても仕方ないということになってしまいます。 だから、「他者を思いやることが大事だ」といった美しい話ではなくて、将来（同じミスを起こしてしまった際に）批判されないように、自分を守るための「保険