• 佐藤 和弘

意思決定者に関する「配置」のマネジメントがいかに重要か

意思決定者に関する「配置」のマネジメントがいかに重要かを物語っている。 意思決定者の椅子は、長年「頑張った人」や皆にとって「善い人」のためのご褒美でもなければ、組織が困った時にその席に座る者に「丸投げする」ためのものでもない。限られた椅子に座る者の配置を間違えれば、結果的に組織を崩壊させてしまうことにもなりかねない。 あらためて。経営はトップダウンの戦略とボトムアップの実行の掛け算。難しさは戦略2割、実行8割。だからノンテクニカルスキルが大事だと言い続けている。だが、やはり重要性は戦略8割、実行2割。間違った戦略を正しく実行しても、間違った結果になる。 正しい戦略に基づき意思決定ができる者を、組織の中で最も貴重な限られた椅子に座ってもらう。医療現場において、その重要性は患者さんに近いスタッフほど、肌身で実感できるだろう。 だからこそ、次世代リーダーの育成を考えるうえでは、次の問いに答えなければならない。 「なぜ、そのような本当に優秀なスタッフが指導者になれなかったのか?」 ********************* 開戦に至る経緯の中で明らかにわかることは、愚鈍な、そして政治・軍事指導者たちが、この時代にもっともっと優秀なスタッフはいっぱいいたのに、この時の時代の最高のメンタリティの持ち主でない人が指導者にあたったという不幸がここに出てるということなんですね。

https://youtu.be/CLePIU6xkOg

Recent Posts

See All

有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年の行動が習慣化されてしまうと、頭ではわかっていても、行動変容することが難しくなってしまう。 平時にはマネジメントが、有事にはリ

有事の中の平時にいるリーダーの、有事標準のリーダーシップ

有事の状況であっても、それが実際に自分たちの半径5メートルの中に入ってこない限り、行動すべきことはそれほど大きく変わらない。それは、平時の状況の時から「基本」と言われてきたことを、ただ粛々を行動し続けることである。 だから、もし組織の人たちが相当な「異常」な行動を取らざるを得なくなった時には、すでに半径5メートルの中に有事が入り込んでしまっていることを意味する。 有事と一言で言っても、「戦争」体験

© 2013 by Kazuhiro Sato