有事のリーダーシップこそ、組織の2:6:2の法則を。
有事では人の本性や喜怒哀楽が現れやすい。結果、様々な情理が強烈に渦巻き、合理的な意思決定を阻む。
組織の2:6:2の法則は誰のための羅針盤か。それは、リーダー自身が迷子にならないための羅針盤である。平時での迷子は軽傷で済むが、有事での迷子はスタッフを路頭に迷わせ、自らも重傷を負ってしまう。
人の本質や喜怒哀楽に包まれた深い情理の霧が立ち込める中、誰も行ったことのない目的地へと過酷な旅路を進んでいくうえでは、組織の2:6:2の法則を羅針盤にすることが、結果的に皆を救うことになるだろう。
リーダーが「あっちに行きましょう！」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける！」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場（地位や職位、権限）によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている（自分に対してリーダーシップを発揮している）と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ（組織）の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民（スタッフ）との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう