佐藤 和弘Sep 22, 20191 min read組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果。自組織の現状に不満があっても「じゃあなぜ10年前から取り組まなかったのか?」と自問せざるを得ない。そして、現在の取り組みは10年後の先行指標。10年後のために今からやるしかない。教訓
組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果。自組織の現状に不満があっても「じゃあなぜ10年前から取り組まなかったのか?」と自問せざるを得ない。そして、現在の取り組みは10年後の先行指標。10年後のために今からやるしかない。
有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年の行動が習慣化されてしまうと、頭ではわかっていても、行動変容することが難しくなってしまう。 平時にはマネジメントが、有事にはリ
有事標準のリーダーは、平時でも有事でも報われない有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。 さらに、ただ届かないだけならまだしも、変人(変わった人)扱いされたり、オオカミ少年扱いされるどころか、「せっかく(組織が)明るく仲の良い雰囲気なのに、水を差すようなことを