組織変革において、「一歩目の成功」はとても大切だと言えます。程度の違いはあれど、誰しも変わることは不安でしょうし、「このままで『も』いい」のであれば、昨日やっていたことを今日も、そして明日も続けたいと思うのは自然なことです。
しかし、たとえ「人は本来弱い生き物である」という前提に基づく1人の人間としての想いはそうであっても、組織全体として変わっていかなければならないのであれば、変わることの恐怖が少しでも和らぐ「何か」が欲しいと思うのも、やはり「人は本来弱い生き物である」という前提に基づく1人の人間としての想いなのではないでしょうか。
そして、その「何か」がまさに「小さな成功」であり、それを組織全体としての行動の一歩目で体感できるかどうかによって、二歩目があるのか、二歩目があったとしてその距離が変わってくるものなのだと思います。
リーダーが自組織のスタッフにある行動を取ってほしいと伝えます。しかし、スタッフAさんはその行動を取ろうとしません。なぜならば、スタッフBさんが同様の行動を取っていないからです。一方で、スタッフBさんがその行動を取ろうとしないのは、スタッフCさんが同様の行動を取っていないからで、そしてスタッフCさんがその行動を取らないのは、スタッフAさんが同様の行動を取っていないからです。 誰かが前例をつくってくれ
組織の2:6:2の法則を両利きの経営における「知の探索・知の深化」の文脈で考えてみると、推進派が知の探索の担当者にあたり、抵抗派が知の深化の担当者にあたることがわかります。 一見すると、名前からして推進派と抵抗派は対立関係にあるように思えます。しかし、両者は対立軸でとらえるよりも、それぞれ別の役割を担っているととらえるほうがよいと考えています。 問題設定型の問題解決に基づき、推進派にあたるスタッフ
あるミスを起こした人（他者）を批判するということは、自分が同じミスを起こしてしまった際に、言い訳ができなくなることを意味します。 つまり、他者のミスを批判するということは、裏返せば、自分のミスを他者から批判されても仕方ないということになってしまいます。 だから、「他者を思いやることが大事だ」といった美しい話ではなくて、将来（同じミスを起こしてしまった際に）批判されないように、自分を守るための「保険