• 佐藤 和弘

組織変革のための本質的な問題解決を行っていく際、【現状】認識として常に押さえておくこと

未来を予測する努力は大切だが、結局、未来は誰にもわからない。コロンブスの卵のように、事後には常識だと思うことであっても、事前には不確実なものであるのが、現実の世界である。


だからこそ大事なことは、問題解決の六大大陸の【現状】の大陸を踏破するとはどういうことかを考えられているかを健全に疑い、軽視しないこと。未来(【あるべき姿】)はわからないと言ったが、では【現状】は本当にわかっているのか。現在起こっている出来事を正しく理解できていないのに、未来に起こる出来事を正しく理解できるはずがない。


組織変革のための本質的な問題解決を行っていく際、【現状】認識として常に押さえておくべきは、PESTの【現状】である。外部環境(マクロ環境)の【現状】を前提に、内部環境(法人組織)の【現状】を把握していかなければ、「浦島太郎現象」から目を覚ますことはできない。

Recent Posts

See All

有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年の行動が習慣化されてしまうと、頭ではわかっていても、行動変容することが難しくなってしまう。 平時にはマネジメントが、有事にはリ

有事標準のリーダーは、平時でも有事でも報われない

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。 さらに、ただ届かないだけならまだしも、変人(変わった人)扱いされたり、オオカミ少年扱いされるどころか、「せっかく(組織が)明るく仲の良い雰囲気なのに、水を差すようなことを

© 2013 by Kazuhiro Sato