佐藤 和弘
組織学習の比較にならない差
2ヶ月に1回3時間のノンテク研修を受けると、1年で計18時間。
現場で5,000枚の問題解決プランを1枚15分で作成すると、1年で計1,250時間。
組織学習の量は70倍。
この比較にすらならないほどの差が、何を意味するのか。
2ヶ月に1回3時間のノンテク研修を受けると、1年で計18時間。
現場で5,000枚の問題解決プランを1枚15分で作成すると、1年で計1,250時間。
組織学習の量は70倍。
この比較にすらならないほどの差が、何を意味するのか。
リーダーが「あっちに行きましょう!」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける!」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場(地位や職位、権限)によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている(自分に対してリーダーシップを発揮している)と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ(組織)の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民(スタッフ)との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう