巨大組織が4病院も集まり、しかも4年間にわたり共通言語づくりを続けているのは、おそらく規模とすれば日本最大。組織変革は空気のマネジメントに尽きるが、実は組織が大きければ大きいほど、ラーメン屋の長蛇の行列が出来やすいため、強力な空気がつくられやすい。
問題解決セッションでは、あえて何も伝えずに一旦【現状】と【あるべき姿】を考えてもらった後、概念（文字）から脱却して行動（映像）レベルで捉えるために、講師の演技を参考にしながら、【現状】と【あるべき姿】を演技で表現する時間を提供。その行動（映像）レベルの【現状】と【あるべき姿】を前提に問題解決プランを作成した。
そのうえで、メインはグループごとの問題解決プランの全体共有セッション。といっても、問題解決シートを披露するのではなく、まさに「劇的Before→After」のように、グループごとに、様々な役を演じた【現状】と【あるべき姿】を披露し、それから問題→原因→対策の内容を説明。そうすると、単に問題解決シートを使って説明するよりも、比較にすらならないくらいに、それぞれの現場の様子が映像で浮かぶかのような臨場感をもって共有することができる。
もちろん、本当の現場の問題解決は「現地現物」。実際の現場で演技をしながら【現状】と【あるべき姿】を再現し、問題解決を考えていくのが正しい。
6時間弱の基礎編の後は、初のアフターセッション編。リーダーを人材マネジメントの全体像（森）へと招待し、現状の棚卸しをしてもらった。組織が巨大であるということは、道路の交差点も車の交通量も多いということを意味する。だからこそ、多数の交差点で多数の車の交通整理を手旗信号で行うのではなく、信号機という仕組みをつくることが重要になる。
人材マネジメント（6本の木のマネジメント）と組織マネジメント（空気のマネジメント）は光と陰であり、表裏一体。どちらがかけても人や組織は動かない。それを4つの巨大組織が合同でケーススタディし続ければ、他の組織が到底追いつけない教訓を量産していくであろう。
Commentaires