平時の努力は有事でこそ報われる

平時と有事の連続性(共通点)と非連続性(相違点)。 後者に注目しがちだが前者も大事。それは、「問題を解決しなければならない」ということ。 平時から訓練しておかなければ、有事に適応できるはずがない。平時の努力は有事でこそ報われる。

ノンテク研修も続々とオンラインへ移行中

ノンテク研修も続々とオンラインへ移行中。 不確実性の高い有事においては、むしろ「オンラインファースト」で組織学習を設計することによって、時間と空間の制約によるリスクから逃れることが、変化に適応するうえで重要。

人工知能と「認識」系の業務の【あるべき姿】

人工知能における「目(認識)」「手足(運動)」「言語(耳口)」の3つの領域。問題設定型の問題解決における【あるべき姿】として、まず人工知能との共生した医療介護現場を描くべきは、「目(認識)」の自動化。 具体的には、【目的】を押さえたうえで、日々の現場業務のなかで、人間(スタ...

「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違い

この「戦争」体験と「戦場」体験の違いは、世の中が有事の状況であることと、有事を肌身で実感することの間には、大きな隔たりがあることを意味する。 これは、「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違いと言い換えられる。後者になってしまうと、あまりにも過酷。有事のリ...

有事の空気は、「性弱説×実生活」で予測し判断する

有事の教訓。有事の空気は、平時に比べて性弱説により忠実に基づく。 実生活の半径5メートルに影響する不安や恐怖、不都合、不満などを反映した空気が、さらに実生活に影響する。 有事の空気は、「性弱説×実生活」で予測し判断する。

問題を先送りすれば、その痛みは終局に集中する

75年前の有事から学ぶべき重要な教訓は、「問題を先送りすれば、その痛みは終局に集中する」ということ。 日本人死者は、310万人(軍人・軍属が230万人、民間人が80万人)に達し、その9割が1944年以降の戦争末期に集中して亡くなったと推算されており、東京大空襲、沖縄戦、広島...

有事は「アレかコレか」の決断を迫られる

平時は「アレもコレも」の決断ができるが、有事は「アレかコレか」の決断を迫られる。前者と異なり後者は明確な光と陰を生む。 陰にまわる者の強烈な情理的(だが本人にとっては合理的)な抵抗や反発を合理で抑える覚悟を平時から持っておく。

平時の判断基準

有事の状況を平時だと思わせると、組織の中でそれが「平時の判断基準」となる。すると、別の有事に遭遇しても「あの時も大丈夫だったから」と、その判断基準をもとに有事を平時と判断する。 そうして「有事の中の平時」の空気が維持される。

有事のリーダーシップにおいて大事な3つのこと

有事のリーダーシップにおいて大事な3つのこと。 1つ目は、「誰よりもリーダー自身が危機感を体現する」こと。 有事の状況でありながら、そもそもそれを実感できなければ、スタッフは当然ながら平時と同様の行動を取る。この「有事の中の平時」に陥らないためには、リーダー自身があらゆる手...

「模倣できる事例」をつくってしまわない

有事は実際に有事に遭遇しなければ気づかない。だが、気づいた時にはもう遅い。 先人たちも遭遇したこのジレンマ。その貴重な経験から得られる教訓は、「模倣できる事例」をつくってしまわないことだ。 有事への道は一直線でない。様々な分かれ道(選択肢)の中で一つの道を選び、いくつもの引...