佐藤 和弘Nov 15北陸大学医療保健学部で2回目の双方向型オンライン講義9月に続き、北陸大学医療保健学部で2回目の双方向型オンライン講義をしました。対象は臨床検査技師と臨床工学技士のダブルライセンス取得を目指す学生の方々。 実は、これらの職種は、医療が非連続的な変化に適応するうえで、脚光を浴びる職種と言えます。臨床検査技師は、withコロナ時代...
佐藤 和弘Nov 6中川調剤薬局全体研修Day20（オンライン研修Day3）で講演中川調剤薬局全体研修Day20（オンライン研修Day3）で講演。すでに、5月から半年で3回目のオンラインでのノンテク研修。 有事は政治（Politics)・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）の環境変化を非連続的に加速させます。だから...
佐藤 和弘Oct 25あえてボトムアップの組織変革にこだわり推進している理由ノンテクニカルスキルを「組織で問題解決する技術」と表現し、トップダウンの組織変革が重要であることは百も承知のうえで、あえてボトムアップの組織変革にこだわり推進しているのは「患者さんは今この瞬間も現場にいる」からです。 患者さんの半径5メールにいるのはスタッフであり、患者さん...
佐藤 和弘Oct 20有事標準のリーダーに求められる「情理に基づいた非情な意思決定」現場スタッフに共感し過ぎると、合理的な意思決定ができなくなるというのは、特に現場叩き上げのリーダーのジレンマと言えます。 現場の半径5メートルの合理性を仲間とともに守ってきた本人が、組織全体としては合理的だが半径5メートルの中にいるスタッフには非合理的だと感じてしまうような...
佐藤 和弘Oct 16トップ（変革リーダー）は、なぜ有事において、組織全体で有事標準の行動を取るようにリーダーシップを発揮しなければならないのかトップ（変革リーダー）は、なぜ有事において、組織全体で有事標準の行動を取るようにリーダーシップを発揮しなければならないのか。それは、組織における「行動の判断基準」ができてしまうからです。 もし、有事においても平時と同様の行動をスタッフが取り続ければ、「この（有事の）ような状...
佐藤 和弘Apr 25有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年...
佐藤 和弘Apr 24有事標準のリーダーは、平時でも有事でも報われない有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。 さらに、ただ届かないだけならまだしも、変人（...
