「表の目的と裏の目的」
目的とは、何のためにそれを行うのかを表すもの。ある取り組みを行う場合、複数の目的があるとスタッフが混乱するため、目的は１つに絞っておくことが望ましい。一方で、リーダーは、スタッフと共有する「表の目的」とは別に、組織を導く立場として「裏の目的」も押さえておくことが大切になる。例えば、「スタッフの問題解決力を高める」というのが表の目的であるのに対して、（それによって）「組織を変革する」というのが裏の目的にあたる。リーダーは、表の目的の実現が裏の目的の実現につながるのか、裏の目的の実現のために表の目的の実現を行おうとしているのか、といった「目的の整合性」を重視しておく。
「率先垂範力」 リーダーは、スタッフにとって「真似をする」対象。だからこそ、スタッフに行動してもらいたいことがあれば、自らその行動を取ってみせるという率先垂範力がリーダーに求められる。これは、スタッフに対する情理のリーダーシップである。人は本来弱い生き物であるととらえると、スタッフの立場で考えた場合、「（リーダーの）◯◯さんが行動していない」というのは、自分が行動しなくて良い理由として恰好の的とな
「本音と建前の両方を把握する力】 「◯◯さんはこう言っています」というスタッフ本人のその意見は本音なのか、それとも建前としてそう言わざるを得ないのか。本音と建前の差分が組織の空気かもしれないにも関わらず、その意見を本音ととらえてしまうと、判断を誤りかねない。したがって、まずはスタッフの意見を建前ととらえたうえで、「そう言わざるを得ない何かがあるか？」「その何かの影響を受けないのであれば、◯◯さんの
「セカンドペンギン・サードペンギンの重要性」 組織変革においてファーストペンギンを担うリーダーの存在は大切だが、スタッフがリーダーに対して「あの人は特別だから（私たちとは違う）」と特別視すると、自分も真似しようとは思えなくなってしまう。一方で、そのリーダーに続くセカンドペンギン・サードペンギンが現れると、「他のスタッフもやってるのなら、私にもできるかも・・・」と、勇気ある一歩を踏み出しやすくなる。