組織の空気の支配に抗えずに不合理な行動を取った者を合理で責めても意味がないどころか、それは本人の傷口に塩を塗る行為といっても過言ではない。
本人にとってみれば、（他者から見れば）不合理な行動であることは、言われなくてもわかっている。わかっているのに「やらざるを得なかった」、「そうするしかなかった」のだから、それは「仕方がなかった」のである。
変革リーダーは、これらの言葉を単に本人の「言い訳」だと受け流してはならない。「とてもじゃないけれど、表立って抵抗派のせいだとは言えないんです。だから、せめてそのことだけは気づいてくださいよ」という悲痛な叫びを無視すればするほど、推進派は報われず、慎重派は抵抗派の仮面を被り、抵抗派の声は大きくなる。
したがって、変革リーダーには、「やらざるを得なかった」「そうするしかなかった」「仕方がなかった」という言葉の背景にある声なき声に気づく力が求められる。
リーダーが「あっちに行きましょう！」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける！」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場（地位や職位、権限）によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている（自分に対してリーダーシップを発揮している）と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ（組織）の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民（スタッフ）との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう