組織の空気の支配に抗えずに不合理な行動を取った者を合理で責めても意味がないどころか、それは本人の傷口に塩を塗る行為といっても過言ではない。
本人にとってみれば、（他者から見れば）不合理な行動であることは、言われなくてもわかっている。わかっているのに「やらざるを得なかった」、「そうするしかなかった」のだから、それは「仕方がなかった」のである。
変革リーダーは、これらの言葉を単に本人の「言い訳」だと受け流してはならない。「とてもじゃないけれど、表立って抵抗派のせいだとは言えないんです。だから、せめてそのことだけは気づいてくださいよ」という悲痛な叫びを無視すればするほど、推進派は報われず、慎重派は抵抗派の仮面を被り、抵抗派の声は大きくなる。
したがって、変革リーダーには、「やらざるを得なかった」「そうするしかなかった」「仕方がなかった」という言葉の背景にある声なき声に気づく力が求められる。
リーダーが自組織のスタッフにある行動を取ってほしいと伝えます。しかし、スタッフAさんはその行動を取ろうとしません。なぜならば、スタッフBさんが同様の行動を取っていないからです。一方で、スタッフBさんがその行動を取ろうとしないのは、スタッフCさんが同様の行動を取っていないからで、そしてスタッフCさんがその行動を取らないのは、スタッフAさんが同様の行動を取っていないからです。 誰かが前例をつくってくれ
組織の2:6:2の法則を両利きの経営における「知の探索・知の深化」の文脈で考えてみると、推進派が知の探索の担当者にあたり、抵抗派が知の深化の担当者にあたることがわかります。 一見すると、名前からして推進派と抵抗派は対立関係にあるように思えます。しかし、両者は対立軸でとらえるよりも、それぞれ別の役割を担っているととらえるほうがよいと考えています。 問題設定型の問題解決に基づき、推進派にあたるスタッフ
あるミスを起こした人（他者）を批判するということは、自分が同じミスを起こしてしまった際に、言い訳ができなくなることを意味します。 つまり、他者のミスを批判するということは、裏返せば、自分のミスを他者から批判されても仕方ないということになってしまいます。 だから、「他者を思いやることが大事だ」といった美しい話ではなくて、将来（同じミスを起こしてしまった際に）批判されないように、自分を守るための「保険