ノンテクニカルスキルを「組織で問題解決する技術」と表現し、トップダウンの組織変革が重要であることは百も承知のうえで、あえてボトムアップの組織変革にこだわり推進しているのは「患者さんは今この瞬間も現場にいる」からです。 患者さんの半径5メールにいるのはスタッフであり、患者さん...

現場スタッフに共感し過ぎると、合理的な意思決定ができなくなるというのは、特に現場叩き上げのリーダーのジレンマと言えます。 現場の半径5メートルの合理性を仲間とともに守ってきた本人が、組織全体としては合理的だが半径5メートルの中にいるスタッフには非合理的だと感じてしまうような...

トップ（変革リーダー）は、なぜ有事において、組織全体で有事標準の行動を取るようにリーダーシップを発揮しなければならないのか。それは、組織における「行動の判断基準」ができてしまうからです。 もし、有事においても平時と同様の行動をスタッフが取り続ければ、「この（有事の）ような状...

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年...

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。...

有事の状況であっても、それが実際に自分たちの半径5メートルの中に入ってこない限り、行動すべきことはそれほど大きく変わらない。それは、平時の状況の時から「基本」と言われてきたことを、ただ粛々を行動し続けることである。 だから、もし組織の人たちが相当な「異常」な行動を取らざるを...

「有事においてすら、危機意識を高めることは難しい」 このことを理解したのは、死者2万人以上の「地獄の戦場」となったガナルカナルの戦いにおいて、1943年2月上旬に「転進」した後の1943年5月、銃後（国内）で大相撲夏場所を観戦している人々の平穏な暮らしの様子を映像で観たから...

「学習プロセス」は「学習コンテンツ」に従う。 オンラインという学習プロセスには様々な可能性や方法があるが、結局は学習コンテンツが価値を決定づけるということを、今後学習プロセスの質を高めていくほど気づいていくことになる。

長い平時の年月の中で、組織の1人ひとりを想い「優しい人」を真剣に演じてきたリーダーにとって、有事のリーダーシップを求められることは、過酷で辛いことである。 有事のリーダーシップは、いかに正しい事実（情報）をもとにした合理的な意思決定を行うかが極めて重要だ。しかし、それは往々...

有事のリーダーシップにおいて避けなければならないのは「過度の楽観」であり、重要なのは「健全な悲観」である。 だが、この「健全な悲観」のバランスを保ち続けることは簡単ではない。日々状況が変わり続けるなかで、そのたびに「健全な悲観」をもとに判断しようとしていると、その悲観が積み...