組織に依存するほど、平時の恩恵を受けやすい一方、有事の不合理に巻き込まれやすい。 有事の組織の不作為の暴走の恐ろしさを、平時が長く続くほど忘れていってしまう。 平時のうちから、有事の不合理に巻き込まれない「個」で生き抜く力を。

当時の空気を知らない者が、当事者の言動を不合理だと批判しても不毛。当時の空気の中にいた本人にとってみれば、その言動こそが合理的であるから。 現在から見る不合理と当時の合理性の関係を説明できなければ、当時を正しく理解できない。

スタッフにとって、組織の空気は正しいことができない状況に追い込む恐ろしい存在である一方、空気に従っている以上、自分を守ってくれる存在でもある。 面談不要論は、スタッフを密室に入れ、空気と断絶させることが何を意味するのかを問う。

「時と場合によりますね」「人によりますね」様々な質問に対する回答は、これら2つに集約される。 時と場合と人を無視した回答に意味はない。 どのような時、どのような場合、どのような人に対して、どのような選択肢を選ぶべきかを考える。

性善説は過度な楽観に、性悪説は過度な悲観につながり、結果的に組織を自壊させる。 組織変革は、善い悪いではなく、人は本来弱い生き物であると捉える性弱説に基づかなければ、判断を誤り不幸なスタッフを増やしてしまう。

責任感のある真面目なリーダーほど、組織の現状を自分の能力不足のせいにし、個人学習と自己成長に努力する。 だが、組織の問題を自分の問題にすり替えてはならない。 その純粋な努力の結果、組織の排除の論理によって自ら排除されてしまう。

有事では【現状】を否定し危機意識を高めることによって変革を推し進めることができるが、平時では【現状】を肯定しスモールウィンを増やすことによって変革を推し進めなければ、変革リーダーはオオカミ少年扱いされて、孤立する。

デブリーフィンブ、リフレクション、言葉は何でも良いが、単に振り返るだけでは、映画を観終わった後の友達との感想レベルで終わる。 本当の教訓とは「抽象的だが具体的」な気づき。それを引き出すには、感度の高い抽象化スキルが必要。

切りたい物があるからハサミを買うのであって、ハサミを買ってからどう使うかを探すのではない。 同じように、現場で必要な能力があるから教育をするのであって、教育してから現場でどう使うかを探すのではない。

「リーダーシップ」も「イノベーション」も「安全安心の医療」も、これら概念は現実世界の行動を結果的に言葉で説明（表現）したものに過ぎない。 だから、その「結果」をただ宣言するだけでは、現実世界は変わらない。

EBMのEは、Evidence,Experienceだけでなく、Episodeと捉えることが大切。 エピソードに基づいて医療を理解しなければ、根拠と主観によって、患者さん1人ひとりの個性を無視してしまう。

ある者は鼻だけを見て、ある者は耳だけを見て、ある者は尻尾だけを見て、ある者は胴体だけを見て、ある者は足だけを見る。 そうして誰もそれが象だと認識できない結果、組織に醸成されるのは、皆が他責にする空気である。

権威の言葉であっても健全に疑うことが大切。 組織変革において、コッターの8段階のプロセスを引用し「危機意識を高めることが大事だ！」と宣言するのはいいが、平時の医療において、本当の意味で危機意識を高めることなどできるのか。

医療業界において、考える力を養う教育は壊滅的。 単に誰かの言葉（知識）を覚えるだけで「考えている」と勘違いしてはいけない。 考えるとは、自分の言葉で語ること。 お勧めは、現場で起こる出来事に対し、独自のネーミングをつけてみること。

ノンテクの「引き算の美学」は、組織の成長を促す前に、成長を邪魔しているものを徹底的に排除する。 成長実感は、その後でなければ感じることができない。 組織の衰退のメカニズムを理解するには、この成長阻害因子の存在に気づく必要がある。