過去の有事の教訓は、実際に半径5メートルの有事に遭遇してしまうと、もはや結末は悲惨であるということ。 まだ平時として振る舞える時期に、組織のスタッフが総力戦で問題解決すべきことを粛々と議論・行動し、半径5メートルの有事に備える。

平時のうちから有事の準備をせず、有事になっても平時のように過ごし、実際に有事に遭遇して「どうしようもなかった」と嘆く不幸にスタッフを陥らせれば、平時に戻っても歴史を繰り返す。 苦しくてもそれを止めることがリーダーの役割。

「世界の情勢」 「この際だから」 「ウチはウチ」 「それはお前の仕事だろう」 「しかたなかった」 本書は、これら5つのありふれた言葉（一般用語）で昭和史をよむ。 このような「状況や背景を一般用語を用いて理解する」というのは、非常に重要な営みである。なぜならば、ある有事の...

例えば3ヶ月に1度2時間の組織学習を2年間で計16時間。16時間も？たった16時間？ 学会で比べると、1日5時間3日間参加で計15時間。結果は「ちょっと賢くなった」。 学ぶとはそういうもの。だから人を育てるのは難しい。組織であればなおさら。

問い:なぜ研修しても現場に生かされない？ 答え①:単発の研修で何かが変わると期待してしまうから。 答え②:現場の本当の問題は何かを考え、解決する手段として研修を捉えていないから。 様々な組織がはまる①練習軽視と②手段の目的化の落とし穴。

平時でも有事でも、問題解決においては、今後起こりうるシナリオを洗い出し、想定外を想定内にしておくことが重要。 その材料は昔（歴史）と外（PEST）。 不確実性が高いほど膨大なシナリオづくりの議論が必要。先延ばしにできる時間はない。

組織の2:6:2の法則を学ぶと、実は自分自身が抵抗派であることに気づく場合もあるが、落ち込む必要はない。 やることはシンプル。推進派の邪魔をしないようにする。たとえ、それが善意だとしても。 常に「邪魔してないかな？」と自問する。

喜怒哀楽や本性が現れやすい有事は、組織の2:6:2が正しく分けられているかを確認する機会。 もしも推進派と思っていたスタッフが実は抵抗派だったことが分かっても、それは不幸ではない。むしろ、これまで間違って捉えていたことの方が不幸。

日々テクニカルに関する勉強を頑張っているのに、日々現場で困っていることは（人間関係など）ノンテクニカルに関する問題。 この違和感やモヤモヤ感から目を背け続ければ、職人としての理想像は、組織人としての現実像に押し潰されてしまう。

所詮自分が経験できる事例は限られる。 歴史の好き嫌いではなく、そこから他者の膨大な事例を擬似体験し、共通点（普遍性）だけでなく相違点（個別性）を学び、違う景色もあることを学ばなければ、自分の見たい景色で物事を判断してしまう。

採用のマネジメントは長期戦。 地域での自施設のイメージ作りが肝であり、一度できたイメージを変えることは膨大な年月がかかるから。 「あそこってこんな感じだよね」というイメージ一つで、その施設を選ぶかどうかが決まってしまう世界。

なぜ配置より採用の方が重要なのか。それは、配置は組織の中での適材適所だが、採用は地域の中での適材適所を意味するから。 人材獲得競争時代、他の施設にいるスタッフを含めた地域の推進派にいかに自施設を選んでもらうかで勝負は決まる。

有事において、危機と機会は裏返し。 その機会を通じて、医療機関や介護施設は、オンライン組織学習の環境づくりを。 選択肢は力。組織学習において、リアルとオンラインの選択肢を持つことは、いずれ夜が明け、平時に戻った時の財産になる。

トップダウンの戦略が重要なのは百も承知なうえで、なぜボトムアップの実行にこだわるのか。 それは、どんな戦略的な意思決定も、結局は現場スタッフ1人ひとりの半径5メートルの行動を通じてしか実現できないから。それは平時でも、有事でも。

意思決定者に関する「配置」のマネジメントがいかに重要かを物語っている。 意思決定者の椅子は、長年「頑張った人」や皆にとって「善い人」のためのご褒美でもなければ、組織が困った時にその席に座る者に「丸投げする」ためのものでもない。限られた椅子に座る者の配置を間違えれば、結果的...

東大の松尾研が「医療ハブ構想」という、医療・医療周辺への深層学習導入を支援するハブを構想しています。 医療のドメイン知識を持つ医師・スタッフと深層学習技術者をつなげるハブになり、より深層学習の社会実装を広げていくそうです。 ...

朝令暮改に見えないリーダーと見えるリーダーの違いは【目的】の軸が明確かどうか。 有事では【現在】が日々変わるため、【あるべき姿】も変えざるを得ない。 だが、【目的】の軸を明確に立てていなければ、朝令暮改に（ブレて）見えてしまう。