滅亡へと向かう有事の終局において、リーダーの終戦への覚悟の言葉と真意。有事のリーダーには、このような「終わらせる覚悟」が求められる。 **************************** 組閣當夜のラヂオ放送に於て「國民よ我が屍を越えて行け」と言つた眞意には次に二つのこ...

ある医療機関の変革リーダーと、以前提案していた双方向オンライン組織学習の電話打ち合わせ。 基本的な講演に関する必要条件は、①講師の映像（音声）②画面共有（スライド表示）③チャット。 この3つを満たせば、極論どんなサービスでも良い。

「オンラインサービスの環境は自施設でご用意ください」とあえてお伝えするのは、今後、あらゆるテクニカル・ノンテクニカルのテーマをオンライン組織学習の環境に適応してもらうため。 ヨソ者を使い倒しながらも、ヨソ者に依存しない組織へ。

国家元首であり大元帥である昭和天皇ですら「空気を支配する決定権は、ない」と語っている。これ以上に、空気の恐ろしさを表現する方法はないのではないだろうか。 組織変革を推し進めるためには、「強大な権力と影響力を持ったトップですら、組織の空気に従わざるを得ない」という不都合な真実...

平時に合理的に決める能力を鍛えなかった結果は、有事に痛みとして現れる。 だが、本当の困難は、いくら合理を鍛えていても、それが通用しない情理の中で意思決定すること。 合理と情理を正反合する力が、有事のリーダーシップには求められる。

もし、「誰をリーダーに据えるか」、つまり「リーダーの配置」が有事の失敗を決定づけるほどの原因であるとすれば、それは平時のうちから「有事のためのリーダー育成」を通じて選抜しておかなければ、いざ有事になってからでは勝負は決まってしまっていると言える。 平時と有事は非連続だが、有...

海軍反省会記録第二回から第十回において、「空気」という言葉が出てきた発言。空気がいかに組織の中の人たちを支配するかがよくわかる。 当事者の意思決定が行われることによって空気がつくられるのではなく、まるで空気によって当事者の意思決定が行われているようであることが、空気（見えな...

組織学習において、オンラインをリアルの代替手段と考える以上は、その価値の本質を捉えられない。 これまでリアルしか手段がなかったがゆえに困難だった「共通言語づくり」という組織学習の最大の【目的】の実現可能性をオンラインで高める。

急速な変化に適応するためにオンライン組織学習という【対策】を即実行するのは大事だが、手段の目的化が起こらないように、後で必ず【目的】や【あるべき姿】に立ち戻らなければ、リアルvsオンラインの不毛な対立構造から抜け出せなくなる。

「百聞は一見にしかずですので、実際に体験いただきながら説明します」双方向オンライン組織学習へと変化に適応するために提案していること。 新しい取り組みは、当事者の立場での理解を促すため、長時間の口頭説明より短時間の体験説明を。

他の事例を学ぶのは「ある状況の時、どう行動すべきか？」を判断するため。 だが肝心なのは、目の前の出来事が「本当にその状況と同様なのか？」を判断すること。 状況が異なるのに「こうすべきと学んだ」と盲目的に行動を決めてしまわない。

有事において「奇策」に頼らざるを得なくなるのは、そこに実力を超えた無理が生じている証拠。 有事における半径5メートルの行動も、奇策ではなく「基本」が大切。 基本は当たり前にできていると思いがちだが、それを健全に疑える組織の空気を。

ある医療機関の変革リーダーの方から「あの時に（ヨソ者が）『最優先で問題解決すべき』とおっしゃってた話がスタッフ間で出てきていて、危機意識が高まっています」といった話を伺う。 ヨソ者というオオカミ少年の言葉を変革に使い倒す好例。

有事になるほど【対策】に議論を進めざるを得ない空気になるが、重要度と緊急度が極めて高いからこそ、【対策】は【問題】に従い、【問題】は【現状】と【あるべき姿】に従い、【現状】と【あるべき姿】は【目的】に従うことを忘れない。

平時から長年かけて組織の中でつくりあげてきた共通言語の価値は、有事にこそ明らかになる。 1人ひとりの喜怒哀楽や本性がさらけ出される状況において、スタッフ同士を辛うじて繋ぎ合わせるのは、スタッフ間で共通に意味づけられた言語である。

有事は総力戦。今こそ、問題解決という共通言語（考え方の土台）をもとに、職種別分野別の専門性を発揮する組織へ。4コマ本（ノンテク本第3弾）の「あとがき」に記した、これからの医療への提案です。 問題解決を導く決め台詞 ノンテクニカルスキル会話編 https://www.amaz...

組織においても、「性弱説」に基づく「劣等感」の観点は重要。 人は本来弱い生き物であるからこそ、推進派は自らの行動を通じて劣等感を克服しようとし、慎重派は他者の真似をして劣等感を和らげようとし、抵抗派は他者を否定することで自分を肯定して劣等感を隠そうとする。

なぜあえて組織を2:6:2に分けるのか。 組織全体をただ見ても平均的なスタッフなんていないが、スタッフを個別に見ると複雑過ぎて対応しきれないから。 組織を捉えるための、平均でも個別でもない最適な視点が推進派・慎重派・抵抗派。

「世間で話題だからAIを導入する」という【対策】にすぐに飛びつくほうが（一見）早くて楽なのに、なぜわざわざ組織全体で問題解決の六大大陸をもとに考えながら、AIを捉えることが大事なのか。それはスタッフの「納得感」を高めるために重要であるからだ。 どういう【目的】のもと、どのよ...