もし、「考えるチカラ（思考技術）」「伝えるチカラ（伝達技術）」「決めるチカラ（議論技術）」「動かすチカラ（管理技術）」の4つの領域において、それぞれ10の技術をテーマとして双方向型オンラインセミナーを行った場合、それだけで計40のセミナーを提供できる。...

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年...

有事の状況であっても、それが実際に自分たちの半径5メートルの中に入ってこない限り、行動すべきことはそれほど大きく変わらない。それは、平時の状況の時から「基本」と言われてきたことを、ただ粛々を行動し続けることである。 だから、もし組織の人たちが相当な「異常」な行動を取らざるを...

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。...

「有事においてすら、危機意識を高めることは難しい」 このことを理解したのは、死者2万人以上の「地獄の戦場」となったガナルカナルの戦いにおいて、1943年2月上旬に「転進」した後の1943年5月、銃後（国内）で大相撲夏場所を観戦している人々の平穏な暮らしの様子を映像で観たから...

長い平時の年月の中で、組織の1人ひとりを想い「優しい人」を真剣に演じてきたリーダーにとって、有事のリーダーシップを求められることは、過酷で辛いことである。 有事のリーダーシップは、いかに正しい事実（情報）をもとにした合理的な意思決定を行うかが極めて重要だ。しかし、それは往々...

有事のリーダーシップにおいて避けなければならないのは「過度の楽観」であり、重要なのは「健全な悲観」である。 だが、この「健全な悲観」のバランスを保ち続けることは簡単ではない。日々状況が変わり続けるなかで、そのたびに「健全な悲観」をもとに判断しようとしていると、その悲観が積み...

「学習プロセス」は「学習コンテンツ」に従う。 オンラインという学習プロセスには様々な可能性や方法があるが、結局は学習コンテンツが価値を決定づけるということを、今後学習プロセスの質を高めていくほど気づいていくことになる。

「オンラインサービスの環境は自施設でご用意ください」とあえてお伝えするのは、今後、あらゆるテクニカル・ノンテクニカルのテーマをオンライン組織学習の環境に適応してもらうため。 ヨソ者を使い倒しながらも、ヨソ者に依存しない組織へ。

滅亡へと向かう有事の終局において、リーダーの終戦への覚悟の言葉と真意。有事のリーダーには、このような「終わらせる覚悟」が求められる。 **************************** 組閣當夜のラヂオ放送に於て「國民よ我が屍を越えて行け」と言つた眞意には次に二つのこ...

ある医療機関の変革リーダーと、以前提案していた双方向オンライン組織学習の電話打ち合わせ。 基本的な講演に関する必要条件は、①講師の映像（音声）②画面共有（スライド表示）③チャット。 この3つを満たせば、極論どんなサービスでも良い。

国家元首であり大元帥である昭和天皇ですら「空気を支配する決定権は、ない」と語っている。これ以上に、空気の恐ろしさを表現する方法はないのではないだろうか。 組織変革を推し進めるためには、「強大な権力と影響力を持ったトップですら、組織の空気に従わざるを得ない」という不都合な真実...

平時に合理的に決める能力を鍛えなかった結果は、有事に痛みとして現れる。 だが、本当の困難は、いくら合理を鍛えていても、それが通用しない情理の中で意思決定すること。 合理と情理を正反合する力が、有事のリーダーシップには求められる。

もし、「誰をリーダーに据えるか」、つまり「リーダーの配置」が有事の失敗を決定づけるほどの原因であるとすれば、それは平時のうちから「有事のためのリーダー育成」を通じて選抜しておかなければ、いざ有事になってからでは勝負は決まってしまっていると言える。...

海軍反省会記録第二回から第十回において、「空気」という言葉が出てきた発言。空気がいかに組織の中の人たちを支配するかがよくわかる。 当事者の意思決定が行われることによって空気がつくられるのではなく、まるで空気によって当事者の意思決定が行われているようであることが、空気（見えな...

組織学習において、オンラインをリアルの代替手段と考える以上は、その価値の本質を捉えられない。 これまでリアルしか手段がなかったがゆえに困難だった「共通言語づくり」という組織学習の最大の【目的】の実現可能性をオンラインで高める。

「百聞は一見にしかずですので、実際に体験いただきながら説明します」双方向オンライン組織学習へと変化に適応するために提案していること。 新しい取り組みは、当事者の立場での理解を促すため、長時間の口頭説明より短時間の体験説明を。

急速な変化に適応するためにオンライン組織学習という【対策】を即実行するのは大事だが、手段の目的化が起こらないように、後で必ず【目的】や【あるべき姿】に立ち戻らなければ、リアルvsオンラインの不毛な対立構造から抜け出せなくなる。

他の事例を学ぶのは「ある状況の時、どう行動すべきか？」を判断するため。 だが肝心なのは、目の前の出来事が「本当にその状況と同様なのか？」を判断すること。 状況が異なるのに「こうすべきと学んだ」と盲目的に行動を決めてしまわない。

有事において「奇策」に頼らざるを得なくなるのは、そこに実力を超えた無理が生じている証拠。 有事における半径5メートルの行動も、奇策ではなく「基本」が大切。 基本は当たり前にできていると思いがちだが、それを健全に疑える組織の空気を。