「あの人は放っておいても頑張ってくれるから・・・」 これは、推進派に当たるスタッフを象徴する言葉と言えます。 推進派は積極的に組織をよりよい方向へと変えていこうとする行動力があるため、ともするとリーダーは、自分が何もしなくてもいいものだと考えてしまいやすいかもしれません。 たしかに、優しいリーダーほど、「良かれ」と思って手や口を出してしまい、結果的にスタッフの成長機会を奪ってしまう「リーダーの子離れ問題」に対応するためには、意図的に「何をすべきでないか？」をふまえて、リーダー自身が自分をマネジメントしていくことは大切です。 ただ、人は本来弱い生き物であるととらえると、推進派もまた、強くあろうとしているだけであって、人としての弱さを持っていますから、直接手や口を出さないだけでなく、組織をよりよい方向へと変える行動を邪魔されない状況を意図的につくっていくことが、リーダーに求められます。 それは、やはり「抵抗派の声が届きにくい」状況がまず当てはまるでしょう。 組織を変えていきたい推進派と現状を変えたくない抵抗派は、基本的には目指す方向性が相反します。た

さまざまな取り組みにおいて共通するのが、「引き算の美学」という考え方です。 例えば、業務改善。 AさんからBさんに業務を「わたす」のは、部屋の片付けでいうとリビングからダイニングに物を移動させただけで物（業務）自体は減っていませんから、まずは業務を「やめる（なくす）」という引き算で考えることが大切です。 例えば、プレゼンテーション。 あれもこれも伝えてしまって、どれもこれも伝わらないということにならないために、「何を伝えたいのか」だけでなく、「何を伝えないのか」も考えることが大切です。 例えば、リーダーシップ。 リーダーの子離れ問題（良かれと思って手や口を出すことが、結果的にスタッフの成長機会を奪ってしまうこと）に向き合い、「何をすべきか」だけでなく、「何をしないでおくべきか」も考えることが大切になります。 一方で、「引き算の美学」の実践的な難しさは、当事者自身が情理的な抵抗感を感じやすいことにあると言えます。 というのは、業務改善である業務をやめようとすると、その業務に強いこだわりのあるスタッフは反対するでしょうし、プレゼンテーションをシンプル

組織全体で行う問題解決は、当時者が起こった出来事の【現状】に関する情報を整理し他のスタッフに伝えることが、ある意味での出発点になります。 この行為はまさに当事者から他のスタッフへのプレゼンテーションですが、そのプレゼンテーションの肝は臨場感、言い換えれば、その出来事の【現状】に関する情報を「映像レベルで具体的に伝える」ことです。 そして、そのうえで参考になるのが、実は、日常生活のなかで目にすることがある「井戸端会議」です。 「ちょっと聞いてくれる！？この前、〇〇さんからこんなこと言われてさぁ・・・」 当事者（伝えたい人）は、起こった出来事をどうしても伝えたくてしょうがない。その本気度が口調（や表情）などから伝わってくるので、聴いている人たちもその出来事の光景が目に浮かぶようにイメージできるわけです。 この時、たとえ当事者が理路整然と言葉を伝えているわけでなくても。 このことは、「プレゼンテーション」という言葉のとらえ方の選択肢を広げてくれます。

例えば、１つ目の画像に記載されたような出来事が起こった場合、その【現状】のどこの部分に注目するかによって、【あるべき姿】が変わり、それによって【問題】が変わってくることを表現したのが、次の3つの画像（問題解決シート）です。 もちろん、この一連の出来事の発端は治療条件の設定の間違いなのですが、それが ①治療時間の延長 ②説明についての理解・納得感 ③治療後の予定の変更 という3つの影響に関連してくることがわかります。 これは、当事者含めたスタッフそれぞれの性格や価値観、考え方などによって、どこに注目するのか、スタッフ間での【問題】意識の違いにつながりかねないことを意味します。 だからこそ、組織全体で問題解決を行っていく際は、このような言わば「無意識的な注目の癖」をふまえておくこと、そして、ある出来事においてどのような注目点があるのか、「注目点の選択肢」を抜け漏れなくスタッフ全体に提示することが大切になります。