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    佐藤 和弘
    • May 8
    教訓

    物事の理解は、現実世界に始まり現実世界に終わる

    メタバースという流行り言葉の背景には、「非現実世界(バーチャル)を現実世界(リアル)に近づけていきたい」という、人間の自然な欲求があるように思います。 あくまでも、僕らが日々生活しているのは、今この瞬間も目の前に見えている現実世界であり、いかにこの現実世界を心身ともに豊かに...
    佐藤 和弘
    • Apr 23
    教訓

    正しい問題のとらえ方

    「問題を正しく解決するよりも、正しい問題を解決することが大事」 もちろん、「問題を正しく解決する」ことも「正しい問題を解決する」ことも、両方大事です。ただ、正しい問題において間違った対策を実行すれば「解決できなかった」だけで終わるかもしれませんが、間違った問題を正しく解決し...
    佐藤 和弘
    • Apr 17
    教訓

    流行り言葉を普遍的な言葉に翻訳してつなげる

    昨今、「パーパス(経営)」といった言葉が流行っています。「存在意義」と訳されることもあるパーパスですが、これは本来は「目的」という意味になります。経営単位であれ個別業務単位であれ、ある活動は目的を実現するための手段ですから、「何のためにその活動を行うのか?」という目的を押さ...
    佐藤 和弘
    • Apr 8
    教訓

    研修(満足度)よりも現場(満足度)を考える「立ち位置」にする

    基本的には、研修満足度を高めることは大切です。研修で学んだこと自体の満足度が高くなければ、それを現場で使ってみようという意欲につながりにくいでしょう。 一方で、研修満足度よりも重要だと言えるのが、現場満足度です。「研修で学んだことを実際に現場で使ってみた結果、患者さんや自分...
    佐藤 和弘
    • Mar 5
    教訓

    「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができる

    「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができます。1つは、環境変化に関わらず、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状維持を望む人。そして、もう1つは、かつて推進派だった人が、それまでの環境に過剰適応した結果、新しい環境変化...
    佐藤 和弘
    • Mar 3
    教訓

    組織の2:6:2の法則から見える多様性の1つのあるべき姿

    「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができます。1つは、環境変化に関わらず、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状維持を望む人。そして、もう1つは、かつて推進派だった人が、それまでの環境に過剰適応した結果、新しい環境変化...
    佐藤 和弘
    • Feb 2
    教訓

    「本来推進派にあたるはずのスタッフが、抵抗派の仮面を被せられてしまう」という状況

    組織変革の観点から見えてくる1つの悲劇は、本来推進派にあたるはずのスタッフが、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状満足の(ネガティブな)空気に支配されている組織の中では、逆に抵抗派としてとらえられてしまいかねない、ということです。...
    佐藤 和弘
    • Jan 29
    教訓

    組織変革における「一歩目の成功」

    組織変革において、「一歩目の成功」はとても大切だと言えます。程度の違いはあれど、誰しも変わることは不安でしょうし、「このままで『も』いい」のであれば、昨日やっていたことを今日も、そして明日も続けたいと思うのは自然なことです。...
    佐藤 和弘
    • Jan 19
    教訓

    組織の2:6:2の法則とスタッフの良いところ探し

    一般論として、ともすると優しいリーダーほど、抵抗派にあたるスタッフに関して「でも、Aさんには良いところもあるから・・・」と言ったように、「良いところ探し」をしてしまいやすいかもしれません。 もちろん、どのようなスタッフにも良いところがあるでしょうし、スタッフ個人個人と向き合...
    佐藤 和弘
    • Jan 15
    教訓

    「行動し続ける組織」へと導く

    変化に適応する組織とは、あるべき姿と現状のギャップを埋める(埋め続ける)組織であるととらえていますが、僕自身は基本的に、ある問題設定型の問題解決での一度の取り組みにおいては、成果、つまり実際に【あるべき姿】(旅の目的地)にたどり着くことができたかどうか自体には、それほど関心...
    佐藤 和弘
    • Jan 15
    教訓

    組織の2:6:2の法則を羅針盤に、変革リーダーは自らの行動を選ぶ

    組織の2:6:2の法則に基づき、スタッフを推進派、慎重派、そして抵抗派に分けてとらえることは、変革リーダーが自らの行動を選ぶ(自らの行動の優先順位を決める)ために重要です。 ともすると、抵抗派にあたるスタッフの声は他のスタッフの声よりも耳に届きやすいがゆえに、変革リーダーは...
    佐藤 和弘
    • Dec 6, 2021
    教訓

    流行り言葉を普遍的な言葉で言い換えてみる

    「学ぶとは、見えないものが見えるようになること」 このようにとらえてもわかるように、流行り言葉を学ぶことはもちろん重要です。あるたった1つの言葉を知ることによって、これまで気づかなかったことに気づき、その瞬間に見ている景色が変わることもあるでしょう。...
    佐藤 和弘
    • Dec 4, 2021
    教訓

    適材適所の配置のマネジメントの3つの視点

    人材マネジメントにおいて、「採用」のマネジメントの次に重要と言える「配置」のマネジメント。この配置のマネジメントは「適材適所」に尽きますが、適材適所には大きく3つの視点があります。 1つ目は「部署単位の適材適所」。一般的に「配置」という言葉を聞くと、「部署移動」「ローテーシ...
    リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的、双方向型オンライン研修には3つの方式
    佐藤 和弘
    • Mar 28, 2021
    教訓

    リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的、双方向型オンライン研修には3つの方式

    あらためて、リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的は、それぞれ異なります。 A リアル×双方向型=時間的・空間的な制約そのものの中で、考える力を養う B オンライン×双方向型=時間的・空間的な制約を受けにくい中で、考える力を養う C...
    佐藤 和弘
    • Mar 23, 2021
    教訓

    「誰から学ぶのか?」から脱却するための自己紹介の定番のセリフ

    講演で自己紹介を終える際に、定番と言ってもいいセリフがあります。それは、「僕が誰かというのは重要じゃなくて・・・」というセリフです。 たしかに、一般的に教育において、「誰から学ぶのか?」という視点は大事です。ただ、僕が提供しているノンテクニカルスキルの組織学習において大事な...
    佐藤 和弘
    • Mar 12, 2021
    教訓

    組織の2:6:2の法則は個性のマネジメント

    変革リーダーが自ら迷子にならないための羅針盤である組織の2:6:2の法則。僕はこれらを推進派、慎重派、抵抗派と呼んでいますが、このように分けると、ともすると善し悪しでとらえてしまうかもしれません。しかし、組織の2:6:2の法則は、善し悪しではなく、「人は本来弱い生き物である...
    佐藤 和弘
    • Mar 6, 2021
    教訓

    あるべき姿とHow(対策)の違い

    極めて重要度と緊急度が高い有事の状況においては、強烈な「How(対策)への引力」が働きます。 しかし、問題解決の原則は、How(対策)はWhy(原因)に従い、Why(原因)はWhat(問題)に従い、What(問題)は現状とあるべき姿に従い、そして現状とあるべき姿は目的に従い...
    佐藤 和弘
    • Mar 5, 2021
    教訓

    人工知能と共生するあるべき姿を描く組織能力を高める

    テクノロジーの加速する時代において、人工知能(やロボット)が登場せずに描かれる【あるべき姿】では、これからの変化に適応することはますます難しくなります。 【あるべき姿】は未来の現実世界を想像することですから、「ウチの施設に人工知能を導入するなんて、とてもじゃないが無理だ・・...
    佐藤 和弘
    • Mar 1, 2021
    教訓

    「手段としての◯◯思考」によって未来を想像していく

    Afterコロナにますます加速するであろうテクノロジーの時代において、医療者(人間)のスキルと人工知能(やロボット)の関係に関する未来を想像しておくことは、変化に適応するために大切です。 人工知能は、高度な推論(例えば医療の診断など)よりも、「画像を認識する」「物をつかむ」...
    佐藤 和弘
    • Feb 26, 2021
    教訓

    ヨソ者の力を最大限に使い倒すために、ムラ人とヨソ者との距離感をマネジメントする

    コーポレートガバナンスの観点から、社外取締役の重要性が高まっています。一方で、僕が組織変革において「ヨソ者」の存在が極めて重要だと考える理由は、ムラ人である以上はムラの非公式の掟である「空気」に従わざるを得ないけれど、ヨソ者はそのムラには住んではいないので、その非公式の掟に...
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    © 2013 by Kazuhiro Sato