あらためて、リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的は、それぞれ異なります。 A リアル×双方向型＝時間的・空間的な制約そのものの中で、考える力を養う B オンライン×双方向型＝時間的・空間的な制約を受けにくい中で、考える力を養う C...

講演で自己紹介を終える際に、定番と言ってもいいセリフがあります。それは、「僕が誰かというのは重要じゃなくて・・・」というセリフです。 たしかに、一般的に教育において、「誰から学ぶのか？」という視点は大事です。ただ、僕が提供しているノンテクニカルスキルの組織学習において大事な...

変革リーダーが自ら迷子にならないための羅針盤である組織の2:6:2の法則。僕はこれらを推進派、慎重派、抵抗派と呼んでいますが、このように分けると、ともすると善し悪しでとらえてしまうかもしれません。しかし、組織の2:6:2の法則は、善し悪しではなく、「人は本来弱い生き物である...

極めて重要度と緊急度が高い有事の状況においては、強烈な「How（対策）への引力」が働きます。 しかし、問題解決の原則は、How（対策）はWhy（原因）に従い、Why（原因）はWhat（問題）に従い、What（問題）は現状とあるべき姿に従い、そして現状とあるべき姿は目的に従い...

テクノロジーの加速する時代において、人工知能（やロボット）が登場せずに描かれる【あるべき姿】では、これからの変化に適応することはますます難しくなります。 【あるべき姿】は未来の現実世界を想像することですから、「ウチの施設に人工知能を導入するなんて、とてもじゃないが無理だ・・...

Afterコロナにますます加速するであろうテクノロジーの時代において、医療者（人間）のスキルと人工知能（やロボット）の関係に関する未来を想像しておくことは、変化に適応するために大切です。 人工知能は、高度な推論（例えば医療の診断など）よりも、「画像を認識する」「物をつかむ」...

コーポレートガバナンスの観点から、社外取締役の重要性が高まっています。一方で、僕が組織変革において「ヨソ者」の存在が極めて重要だと考える理由は、ムラ人である以上はムラの非公式の掟である「空気」に従わざるを得ないけれど、ヨソ者はそのムラには住んではいないので、その非公式の掟に...

組織の空気を変える（ラーメン屋の行列をつくる）3つのポイントです。 ①共通言語 そもそも言葉を揃えなければ、何の行列に並んでいるのか、話を聞いても十分に理解することができません。 ②ロールモデル 並んでいる人がいなければ、ラーメン屋に入ることを躊躇してしまいます。...

現状満足の空気に支配されている組織において、個人（推進派）の意見が異分子として判定され、排除の論理（村八分現象）に遭ってしまうのは、その意見が間違っているからではなく、むしろ「正しい」意見だからと言えます。 変化に適応する（あるべき姿と現状のギャップを埋める）ために正しい意...

空気のマネジメントは、慎重派が鍵を握っています。空気は多数派によってつくられるからです。 慎重派は、推進派と抵抗派のどちらを真似した方が良いかを、当事者（推進派と抵抗派）から一歩引いて、冷静に判断しようとする人たちです。その慎重派の特徴は、「沈黙という同調」を自らの身を守る...

「人材マネジメントの全体像」と、それら全ての前提となる「あるべきスタッフ像」のそれぞれを考えるうえでは、これらの健全な問いを自問することが大切です。答えは問いの質で決まります。 【あるべきスタッフ像】 あるべきスタッフ像は、言葉や文字ではなく、「例えば、あの◯◯さんのような...

「過去の成功体験が未来の成功体験をつくる」という言葉は、いかに組織変革においてスモールウィン（小さな成功）が重要であるかを意味しています。なぜ人は行動できないのか。それは、行動すればスモールウィンを実感できる（かもしれない）という期待につながる成功体験を、これまで十分に積み...

現場の問題解決の議論は、基本的に「固有名詞」レベルに落とし込むことが重要です。 どんな現場の事例にも当事者である◯◯さんがいるわけで、その◯◯さんには◯◯さんの性格や価値観、考え方があり、それは他の人と同じではありません。このことが意味するのは、固有名詞レベルで行わない問題...

雑誌の連載の特典（Webコンテンツ）である「執筆者本人の朗読による音声データ」の作成のため、2日間かけて録音しました。 他の連載の特典では、「アニメ動画＋著者解説動画」や「アバターによる模擬講演動画」があり、また以前3誌合同の年間購読者特典として実施した、リアルタイムと録画...

「配置のマネジメントは『組織』の適材適所を考えることですが、採用のマネジメントは『地域』の適材適所を考えることです」 人材マネジメントの文脈で、よくこのようなことを伝えています。採用、配置、評価、報酬、育成、退職からなる人材マネジメントの全体像においては、採用のマネジメント...

多施設合同の大規模な双方向型オンライン研修の実施に向けて動き始めています。本日は、オンラインテストを行いました。 今回は、施設ごとに複数グループでリアルに集まり、講師とグループ同士をオンラインでつなげる「分散ハイブリッド型」の双方向型オンライン研修を実施するため、いかにリア...

現場スタッフに共感し過ぎると、合理的な意思決定ができなくなるというのは、特に現場叩き上げのリーダーのジレンマと言えます。 現場の半径5メートルの合理性を仲間とともに守ってきた本人が、組織全体としては合理的だが半径5メートルの中にいるスタッフには非合理的だと感じてしまうような...

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年...

もし、「考えるチカラ（思考技術）」「伝えるチカラ（伝達技術）」「決めるチカラ（議論技術）」「動かすチカラ（管理技術）」の4つの領域において、それぞれ10の技術をテーマとして双方向型オンラインセミナーを行った場合、それだけで計40のセミナーを提供できる。...

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。...