ある組織（施設や部署や職種）と自組織を比べて、つい自組織のネガティブな部分に注目してしまうといったことは、さまざま組織で起こり得ることではないでしょうか。 「ウチの芝生は隣の芝生に比べて青く見えないなぁ」 しかし、日常でも一緒に食事している相手の料理が美味しそうに見えるよう...

一般的に、さまざまな議論をするなかで「いかに◯◯すべきかを考えることが大事です」といった意見がよく出てきますが、あえて健全に厳しい見方をすれば、これは答えではありません。例えば、 「いかに相手の気持ちに寄り添うべきかを考えることが大事です」...

「あれもこれも学ぼうとして、結果的に、どれもこれも身につかない」 このような言わば「学びの目移り現象」を防ぐためには、そもそも学びは「広げる」ものという暗黙の前提を健全に疑うことが大切です。 一方で、さまざまな学びに目移りすることなく、一つの学びを「深める」という、言わば「...

「注意する」「確認する」「気をつける」 医療現場の問題解決において、対策にこれらの言葉が用いられた場合に大事なことは、「もう一段問いを深める」ことです。というのは、そもそも、注意することや確認すること、気をつけることが大切であるということは、おそらく誰もがわかっているはずだ...

ある問題が起こった際に「なんでそうなったの！？」といったようにふと使う「なんで？」という言葉。注意が必要なのは、何を目的にこの言葉を投げかけるのかを明確にしておくことです。 本来、ある問題に対する「なんで？」という言葉は、「原因を探す」ことが目的です。なぜならば、問題の原因...

「当時の空気の中にいなかった人が、当事者を評価することはできない」 これも、昭和史（歴史）を勉強するなかで得られる教訓と言えます（そもそも、「人が人を評価することはできるのか？」という根本的な問いもありますが、ここでは一旦置いておきます）。...

「すぐに役立つものは、すぐに役立たなくなる」 よく、このようなことが言われますが、これを、 「すぐに役立つが、後で役立たない」 と表現を変えてみると、他にも、 「すぐに役立つし、後でも役立つ」 「すぐには役立たないが、後で役立つ」 「すぐには役立たないし、後でも役立たない」...

時代に応じて、さまざまな「新しい言葉（用語）」が出てきては次第に古くなり、また別の新しい言葉に置き換えられていきます。 もちろん、新しい言葉を使うメリットはあって、それは「これまでの固定観念をリセットできる」ことでしょう。これまで、ある言葉を使っていたが、どうも組織に浸透し...

最近、ノンテクニカルスキルを共通言語として組織文化に醸成するためにお伝えしている「日常業務への組み込み」。 この言葉のポイントは、「業務」という言葉に「日常」と「組み込み」という2つの言葉が紐ついていることです。 もちろん、ノンテクニカルスキルは業務に使うことが前提ですが、...

例えばMBA不要論のように、「◯◯は役に立つのか？」といったことに関する議論は以前からあります（◯◯には、ご自身が関心のある学位や資格を入れてみてください）。 これは結論を言えば「人によりますよね」で終わりなのですが、別の表現をすると、次の四面思考で説明することができます。...

「目的とあるべき姿の違い」 目的は「希望」なのに対して、あるべき姿は「未来の現実世界の具体的な状態」。 あるべき姿は旅の目的地（目的を実現できる場所）と言い換えられるが、例えば、「非日常的な空間で楽しみたい」という目的を実現するために、◯◯というテーマパーク（目的地）に行く...

【「日常の物事に例える力」 複雑な出来事をわかりやすく伝えるためには、日常の物事に例えてみる。普段から触れる機会の多い日常の物事は体感的に理解しているため、その体感的な理解を通じて、相手が複雑な出来事を理解しやすくなる。これは言わば、わかりやすく伝えるための「翻訳作業」。お...

「生成AIの本質的価値と情理」 現場の問題解決において、生成AIを用いる本質的な価値は、人間のように自然な会話ができることでも、膨大な知識を基に論理的な文章を瞬時に生成できることでもなく、何か困った事態になったら「生成AIのせいにできる」ことにあると考えることができる。ある...

「半径5メートルのプレゼンテーションスキルとあの手この手力」 プレゼンテーションスキルとは、講演や発表といった特別な舞台だけでなく、現場業務という日常の舞台においても重要になるスキルである。プレゼンテーションスキルを現場の半径5メートルの視点で考えた場合、ある説明に関して、...

「一般化する力と一般化しない力」 複雑な物事を理解するためには、その物事を代表的な言葉で言い表す「一般化」が重要。その一般化された言葉を軸にすれば、さまざまな出来事に対応しやすくなる。一方で、複数な物事を代表的な言葉で言い表すという行為によって、さまざまな個別の情報がこぼれ...

「キレイゴトとリアリズムの間」 キレイゴトだけでは現実感を持てないが、リアリズムだけでは希望を持てない。最善の答えは、キレイゴトとリアリズムの間にある。キレイゴトをかかげる場合はリアリズムにも引き寄せ、リアリズムをかかげる場合はキレイゴトにも引き寄せる、絶妙なバランス感覚が...

「仕組みをつくる力」 マネジメントとは、仕組みをつくることによってリーダーの働きかけ（リーダーシップ）を最小限にすること。リーダーの時間と労力は有限だからこそ、マネジメントが求められる。 その仕組みは、大きく3種類の強度に分けられる。１つ目は正しい行動を指示する「信号機型」...

「あれとこれをつなげる伏線回収のマネジメント」 人はストーリーを通じて物事を理解し納得する生き物ととらえてみると、スタッフの理解と納得感を高めるために大事なことは、「伏線回収のマネジメント」である。ある取り組みという伏線は、それによって小さな成功を実感した時に初めて回収でき...

「組織の中の個人としての3つの選択肢」 組織の中で個人として過ごすうえで、スタッフには3つの選択肢がある。1つ目は「改革する」、2つ目は「順応する」、3つ目は「辞める」。組織には変わり続けることが求められるが、それはあくまでも組織としてであって、スタッフ1人ひとりは「改革す...

「沈黙という同調力」 多数派である慎重派が組織の中で自分（たち）を守るために用いる力が、「沈黙という同調」である。推進派の意見でも抵抗派の意見でも、それらの意見に対して「何も言わない」という態度を取ることによって、たとえその意見に基づき行動した結果失敗したとしても、「私はあ...