「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめて...

「学び方を学ぶ」 組織学習は、「料理教室方式」から「おばあちゃんの知恵袋方式」へと進化が求められる。ヨソ者（講師）から学ぶ前者は、ヨソ者がいる時しか学べないのに対して、自分たちで教訓を引き出し学ぶ後者は、日常業務のなかで常に学び続けることができる。学びの量は比較にならない。...

「意思決定力」 間違った意思決定を正しく実行すると、間違った結果になる。実行は意思決定に従う。意思決定は、 ①選択肢（なにを選ぶのか？） ②判断基準（どうやって選ぶのか？） ③タイミング（いつ選ぶのか？） の3つのポイントが大事。特に難しいのは③。意思決定のタイミングが早す...

「知的好奇心の罠」 人が成長するうえで知的好奇心は大切。だが、「知らないことを知りたい」という好奇心があるがゆえに、「すでに知っていることには興味が湧かない」「もっと違うことを知りたい」といった意識につながり、その結果、知っていることが「できるようになる」ための反復練習がお...

「不変的な共通軸を押さえる力」 新しい言葉（概念）は次々と登場するが、昔からある言葉を言い換えていると言えるものも少なくない。例えば、「理念」は組織全体の「目的」にあたるが、「存在意義」と訳される「パーパス」も、直訳すると「目的」。つまり、これらに対する不変的な共通軸は「目...

「空気の支配の恐ろしさ」 目に見えず手も触れられないが人に大きな影響力を与える「何か」、それが空気。空気は、「正しいことができない」「間違っていると分かっていてもやらざるを得ない」状況へと人を陥れてしまう、強大な力を持つ。ムラ（組織）の非公式の掟である空気は、時に公式の掟（...

「情理のリーダーシップ」 人が感情を持つ生き物である以上、合理的な正しさだけでは人を動かすのは難しい。情理のリーダーシップは、無色透明の合理的な言葉に、相手の個性に応じた情という色をつけて届けること。色のつけ方は、相手によって十人十色。平均的な色を使い回しても、皆に届くよう...

「事象のネーミングスキル」 目の前で起こっている出来事（事象）を適切に表現する言葉が世の中にあるとは限らない。なければ自分で名前をつけてみればいい。例えば、◯◯問題や◯◯現象といったように表現してみるのも一つの考え方。市販された（ありふれた）言葉よりも手作りの言葉のほうが、...

「知的空腹状態をつくる（ハングリー）」 教育プロセスの設計手法。空腹が料理を美味しくするように、知的な空腹が学びを美味しくする。知的空腹状態をつくるポイントは「体験」。すぐに答えを教えるのではなく、まずは問いを投げかけ考える体験を提供することで「自分の答え」を引き出してもら...

「逆振り思考」 多くの人たちが同じような考え方をしている中で、ある問題が起こり続けているのであれば、シンプルに、その逆の考え方をしてみる。皆が次々と扉を押して開けようとしていると、つい自分も「押し方」にこだわってしまいやすいが、実はそれは「引いて開ける扉」かもしれない。

「問題解決のいたちごっこ現象」 問題を解決するために対策を立てたはずなのに、また同じような問題が起こるということが繰り返されてしまう現象。問題が起こった時に、「どうしますか？」とすぐに対策の話をしがち。大事なことは、原因に踏みとどまって考えること。原因を考えるとは、対策を考...

「そういう問題じゃない問題」 自動車と足の速さで競っても意味がないように、生成AIと思考の速さで競っても意味がない。こだわるところはそこじゃない。いかにAIが合理的な答えを生成したとしても、「そういう問題じゃない。私は（AIじゃなく）あなたが言うことだから納得できるんです！...

「非合理性の中の合理性」 他者から見れば一見非合理的な行動に見えても、本人にとっては合理的な理由があるからこそ、その行動を取る。そのような「非合理性の中の合理性」を把握したうえで、本人が行動したい（せざるを得ない）ことと、本人に行動してほしいことを擦り合わせていく。

「リーダーの子離れ問題」 リーダーが良かれと思って手や口を出すことによって、結果的にスタッフの成長機会を奪ってしまう。優しい良きリーダーほど陥りやすい。「何をするか？」ではなく「何をしないか？」を考えることが大切。

「つまり力」 物事を正しく理解するために大事なことは、具体と抽象を往復運動すること。ある具体的な出来事を抽象化するためには、「つまり、◯◯ということですよね！」といったように、一言で言い表してみる。

「健全にごまかす力」 組織変革は、痛みが先、効果が後。効果を得られた時に、ようやく痛みの本当の意味がわかる、伏線回収の世界。効果が得られるまで続けるために、「まあまあ、騙されたと思って」と、スタッフに対して健全にごまかす力が大切。

組織の空気はスタッフ全員でつくられるものです。なので、いわゆる声の大きいスタッフだけでなく、そのスタッフの意見に沈黙という同調をするスタッフも、何も言わないという手段（行動）によって、組織の空気をつくっていることになります。...

以前からお伝えしていますが、 テクニカルスキル+ノンテクニカルスキル+◯◯スキル という分け方はMECE（モレもダブりもない）ではありません。なぜならば、ノンテクニカルスキルはテクニカルスキル以外のあらゆるスキルを意味するからです。...

例えば、ある治療における新しい評価手法を学会で学んできたとします。その評価手法は、従来の評価手法に比べてより正しく治療の評価ができることが期待できますが、その分、通常よりも煩雑な手順が必要になり、スタッフの実務的な負担が増えることが予想されました。...

物事には、時代によって変わる物事もあれば、時代によらず変わらない物事もあります。 医療現場で求められる能力においても、「これからは◯◯が大事だ！」といったように、ブームやトレンドとしてその時その時で話題になる知識やスキルを身につけ発揮していくことは大切です。ただ、「これまで...