研修時間としてはたった1日(2時間×12回)ですね

2ヶ月に1回2時間のリーダー研修を継続し2年経過した医療機関の変革リーダーに伝えたこと。 「研修時間としてはたった1日(2時間×12回)ですね」。 Off-JTとはそういうこと。数字にしてみると、あらためて気づくことがある。

組織変革の途中で痛みを測っても、それは痛いに決まっている

組織変革は、「痛みが先、効果は後」に来る。そして、その痛みの期間が非常に長いわけで、特に平時の時点から組織変革を推し進めようとすると、「このままでも良いのに、何でそんな痛い思いをしなきゃいけないんですか!?」といった不平不満がスタッフから起こっても当然。その途中で「スタッフ...

合理と条理のリーダーシップ

平時は合理に裏づけされた情理のリーダーシップ、有事は情理に裏づけされた合理のリーダーシップが大切。平時に後者を、有事に前者を選択すると、どちらもスタッフを不幸にする。大事なことは、今の置かれた環境が平時なのか有事なのか、いつ有事になるのかを判断すること。...

意思決定と両論併記

意思決定の結果を両論併記すると、組織を不合理な行動に導くのは、過去の有事の教訓。 逆に、意思決定の過程で両論併記しなければ、やはり組織を不合理な行動に導く。

組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果

組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果。 自組織の現状に不満があっても「じゃあなぜ10年前から取り組まなかったのか?」と自問せざるを得ない。 そして、現在の取り組みは10年後の先行指標。 10年後のために今からやるしかない。

AIと共生する現実世界へジャンプするために

現場で起こる様々な問題が人間の「生物」としての問題である以上、AIと共生する現実世界へジャンプするしかない。 それが一向に実現に向かわないのは、組織でその【あるべき姿】を描かないから。 ただ待つのではなく、未来は自分達でつくる。

どこに行きたいかはヨソ者が決めることではない

「どうすれば良いですか?」という質問には「どうなりたいですか?」と聞き返さざるを得ない。 どこに行きたいかを決めなければ、どうやって行くべきかも決まらない。 どこに行きたいかはヨソ者が決めることではないし、決められたくないはず。

学会発表を育成ではなく「採用」のマネジメントの観点で捉える

学会発表を育成ではなく「採用」のマネジメントの観点で捉える。 自組織のビジョンを学術レベルで明確にし、それに共感した医療者にバスに乗ってもらう。 タレント競争時代、募集をかけるだけの「守り」から「攻め」の採用のマネジメントへ。

変革リーダーの「新しい経営学」の学びどころ

専門分野 ↓つながらない × 目的 ならば、 目的別 ↓深める 専門分野 のほうが理にかなっているのにも関わらず、これまでなぜか誰も?疑わなかった経営学を再構築した次世代MBAの入門書。ですので、旧来の学ぶ順番で挫折してしまう前に、あらゆる医療のトップ〜ミドルクラスのリーダ...

組織変革は、エビデンスよりエピソード

組織変革は、エビデンスよりエピソード。 「エビデンスはこうだからあなたはこうすべきだ!」と言ったところで、スタッフからすれば「そんなの知ったこっちゃない!」で終わる。個性を無視しない。 1人ひとりのエピソードに向き合うことが大切。

スライドを使った組織学習は予定調和

スライドを使った組織学習は予定調和。 現実世界の問題解決は生の気づき(即興で得る教訓)が大切。 事実、組織学習を継続している組織は、PCを一度も開けることすらないこともある。 予定調和の学びは共通言語をつくるときだけ。

個人学習と組織学習は別の学習である

徒競走と30人31脚は別の競技であり、個人学習と組織学習も別の学習である。 組織変革のための組織学習は、推進派を慎重派が真似しながら追いかけ、抵抗派が文句を言いながらついていくのが自然の姿。 2:6:2の法則を知らなければ判断を見誤る。