往々にして、合理よりも情理が優先されてしまうのは、性弱説に基づく人間の宿命と言える。
特に、平時において情理優先の関係性が出来すぎてしまうと、いざ有事においてその情理を非情に切り離せなくなり、合理優先の意思決定ができなくなってしまう。
平時は合理に基づく情理の意思決定。有事は情理に基づく合理の意思決定。単に言葉を入れ替えただけに見える両者の意思決定は、正反対と言っても過言ではないほどの違いがある。
重要なことは2つ。１つは、合理と情理の「塩梅」。平時と有事で、それぞれどのくらいの塩梅であるべきなのかを試行錯誤して探らなければならない。もう１つは、平時と有事のリーダーシップの「切り替え」。昨日（平時）に情理優先だったリーダーシップから、今日（有事）に合理優先のリーダーシップに切り替ることはできるか。それを他者や過去の自分（が培ってきた他者からの信頼）が許せるのか。
「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、ともするとスタッフとの信頼関係を損ないかねない難しさがある。そのうえでポイントは3つ。１つ目は「変わらない目的軸（芯）を持ち、それ
「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめてしまうジレンマ。フレームワークは部屋（思考）の整理整頓（片付け）。スッキリして気分が良くなるが、大事なことは、整理整頓した後に
「学び方を学ぶ」 組織学習は、「料理教室方式」から「おばあちゃんの知恵袋方式」へと進化が求められる。ヨソ者（講師）から学ぶ前者は、ヨソ者がいる時しか学べないのに対して、自分たちで教訓を引き出し学ぶ後者は、日常業務のなかで常に学び続けることができる。学びの量は比較にならない。ここで言う「学び方」というのは、「計画」「実行」「振り返り」「教訓」のサイクルを組織全体で回すこと。学び方を学んだ組織は、自分