組織の空気の支配に抗えずに不合理な行動を取った者を合理で責めても意味がないどころか、それは本人の傷口に塩を塗る行為といっても過言ではない。
本人にとってみれば、（他者から見れば）不合理な行動であることは、言われなくてもわかっている。わかっているのに「やらざるを得なかった」、「そうするしかなかった」のだから、それは「仕方がなかった」のである。
変革リーダーは、これらの言葉を単に本人の「言い訳」だと受け流してはならない。「とてもじゃないけれど、表立って抵抗派のせいだとは言えないんです。だから、せめてそのことだけは気づいてくださいよ」という悲痛な叫びを無視すればするほど、推進派は報われず、慎重派は抵抗派の仮面を被り、抵抗派の声は大きくなる。
したがって、変革リーダーには、「やらざるを得なかった」「そうするしかなかった」「仕方がなかった」という言葉の背景にある声なき声に気づく力が求められる。
「引き算の美学」 リーダーシップもマネジメントも、上手くいかなかった時に、「あれもやってみよう！」「これも加えてみよう！」と、つい「足し算」で考えがち。しかし、上手くいかないのは、何かが足りないのではなく、実は、今やっている働きかけや今ある仕組みに余分なものがあるのかもしれない。複雑なリーダーシップやマネジメントは、スタッフの理解や行動も複雑にしてしまう。だからこそ大事なことは「引き算」。迷ったら
「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、ともするとスタッフとの信頼関係を損ないかねない難しさがある。そのうえでポイントは3つ。１つ目は「変わらない目的軸（芯）を持ち、それ
「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめてしまうジレンマ。フレームワークは部屋（思考）の整理整頓（片付け）。スッキリして気分が良くなるが、大事なことは、整理整頓した後に