• 佐藤 和弘

合理と条理のリーダーシップ

平時は合理に裏づけされた情理のリーダーシップ、有事は情理に裏づけされた合理のリーダーシップが大切。平時に後者を、有事に前者を選択すると、どちらもスタッフを不幸にする。大事なことは、今の置かれた環境が平時なのか有事なのか、いつ有事になるのかを判断すること。 *********************************************** (以下、引用)

「情に流されてはいけないのはもちろんですが、情を理解していないと失脚します。結局、最後は足をすくわれるわけです。まさしく政治も情理の塊で動いているわけですが、その仕組みが理解できない人には経営ができません。

そもそも経済合理性だけで組織は動きません。だから、組織の輪に矛盾していることを上位がきちんとわかったうえで、切るところは切る。あるいはそこでクーデターが起きないように安全策を講じたうえで切るべきなのです。」

https://theacademia.com/articles/toyama_event2?fbclid=IwAR2yH8FtygXoYXEQnpU1oCR_esx6H1kxKbT4K9pGveDHX01DfjbA1iBdrMY

Recent Posts

See All

有事のリーダーシップと「成功体験と習慣化」

平時の制度は有事には通用しない。だが、平時に制度化されたことには、そうすることが良いと判断した成功体験があったからであるから、制度を変えることに対して、組織の人たちからの不安や反発があることは、容易に想像がつく。 さらに、制度は「行動の仕組み化」であるので、制度によって長年の行動が習慣化されてしまうと、頭ではわかっていても、行動変容することが難しくなってしまう。 平時にはマネジメントが、有事にはリ

有事標準のリーダーは、平時でも有事でも報われない

有事標準のリーダーは平時では報われない。 アレもコレもを選べる平時において、アレかコレかを選ぶような決断を行わざるを得ない状況は、確かにイメージしにくい。だから、リーダーが時折口にする有事標準の言葉は、組織の人たちには届かない。 さらに、ただ届かないだけならまだしも、変人(変わった人)扱いされたり、オオカミ少年扱いされるどころか、「せっかく(組織が)明るく仲の良い雰囲気なのに、水を差すようなことを

© 2013 by Kazuhiro Sato