平時は合理に裏づけされた情理のリーダーシップ、有事は情理に裏づけされた合理のリーダーシップが大切。平時に後者を、有事に前者を選択すると、どちらもスタッフを不幸にする。大事なことは、今の置かれた環境が平時なのか有事なのか、いつ有事になるのかを判断すること。 *********************************************** （以下、引用）
「情に流されてはいけないのはもちろんですが、情を理解していないと失脚します。結局、最後は足をすくわれるわけです。まさしく政治も情理の塊で動いているわけですが、その仕組みが理解できない人には経営ができません。
そもそも経済合理性だけで組織は動きません。だから、組織の輪に矛盾していることを上位がきちんとわかったうえで、切るところは切る。あるいはそこでクーデターが起きないように安全策を講じたうえで切るべきなのです。」
リーダーが「あっちに行きましょう！」と旅の道筋を示した時、スタッフのフォロワーシップで大切なのは「一旦だまされたと思ってついて行ってみる」ことだと言えます。 結局、何が正しいかは実際にやってみなければわからないというのは、多くの人が納得することではないかと思います。「これはいける！」と思ったことが上手くいかなかったと思えば、「これは無理だろう・・・」と思ったことが案外上手くいったり。 もちろん、だ
立場（地位や職位、権限）によらずに誰かを動かす時、その人はリーダーでありリーダーシップを発揮していることになりますが、それ以前に、そもそも自分自身をリードしている（自分に対してリーダーシップを発揮している）と考えることもできます。このように、 「リーダーシップは自分自身に向けることから始まる」 ととらえると、自らが行動するモチベーションを維持するために「安心感の醸成」が大切になります。 そして、そ
組織変革と空気のマネジメントの観点から言えば、ヨソ者の本質的な価値は「餅は餅屋」の専門性にあるのではなく、ムラ（組織）の住民ではないこと、つまりヨソ者であること自体にあります。 たとえリーダーであっても、同じムラの住民ですから、日々の暮らしの中でのさまざまな交流を通じて、他の住民（スタッフ）との関係性が出来上がっています。 もちろん、信頼されている、仲が良いといった関係性だけを見ると良いことのよう