平時は合理に裏づけされた情理のリーダーシップ、有事は情理に裏づけされた合理のリーダーシップが大切。平時に後者を、有事に前者を選択すると、どちらもスタッフを不幸にする。大事なことは、今の置かれた環境が平時なのか有事なのか、いつ有事になるのかを判断すること。 *********************************************** （以下、引用）
「情に流されてはいけないのはもちろんですが、情を理解していないと失脚します。結局、最後は足をすくわれるわけです。まさしく政治も情理の塊で動いているわけですが、その仕組みが理解できない人には経営ができません。
そもそも経済合理性だけで組織は動きません。だから、組織の輪に矛盾していることを上位がきちんとわかったうえで、切るところは切る。あるいはそこでクーデターが起きないように安全策を講じたうえで切るべきなのです。」
リーダーが自組織のスタッフにある行動を取ってほしいと伝えます。しかし、スタッフAさんはその行動を取ろうとしません。なぜならば、スタッフBさんが同様の行動を取っていないからです。一方で、スタッフBさんがその行動を取ろうとしないのは、スタッフCさんが同様の行動を取っていないからで、そしてスタッフCさんがその行動を取らないのは、スタッフAさんが同様の行動を取っていないからです。 誰かが前例をつくってくれ
組織の2:6:2の法則を両利きの経営における「知の探索・知の深化」の文脈で考えてみると、推進派が知の探索の担当者にあたり、抵抗派が知の深化の担当者にあたることがわかります。 一見すると、名前からして推進派と抵抗派は対立関係にあるように思えます。しかし、両者は対立軸でとらえるよりも、それぞれ別の役割を担っているととらえるほうがよいと考えています。 問題設定型の問題解決に基づき、推進派にあたるスタッフ
あるミスを起こした人（他者）を批判するということは、自分が同じミスを起こしてしまった際に、言い訳ができなくなることを意味します。 つまり、他者のミスを批判するということは、裏返せば、自分のミスを他者から批判されても仕方ないということになってしまいます。 だから、「他者を思いやることが大事だ」といった美しい話ではなくて、将来（同じミスを起こしてしまった際に）批判されないように、自分を守るための「保険