この「戦争」体験と「戦場」体験の違いは、世の中が有事の状況であることと、有事を肌身で実感することの間には、大きな隔たりがあることを意味する。
これは、「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違いと言い換えられる。後者になってしまうと、あまりにも過酷。有事のリーダーシップは、いかに前者の段階のうちに、組織のスタッフの当事者意識を高められるかが極めて重要になる。
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私は、近代日本がほぼ10年おきに戦争を繰り返したことに、不思議な感覚を持つ。戦争に反対の声がなぜそれほど大きく広がらなかったのであろうか。これも私の見るところだが 、戦争を続けたと言っても日本国内が戦場になったわけではないのだから、戦争を肌身で納得することはできなかった。
「引き算の美学」 リーダーシップもマネジメントも、上手くいかなかった時に、「あれもやってみよう！」「これも加えてみよう！」と、つい「足し算」で考えがち。しかし、上手くいかないのは、何かが足りないのではなく、実は、今やっている働きかけや今ある仕組みに余分なものがあるのかもしれない。複雑なリーダーシップやマネジメントは、スタッフの理解や行動も複雑にしてしまう。だからこそ大事なことは「引き算」。迷ったら
「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、ともするとスタッフとの信頼関係を損ないかねない難しさがある。そのうえでポイントは3つ。１つ目は「変わらない目的軸（芯）を持ち、それ
「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめてしまうジレンマ。フレームワークは部屋（思考）の整理整頓（片付け）。スッキリして気分が良くなるが、大事なことは、整理整頓した後に