ヨソ者が伴走しているかどうかに関わらず、変革リーダーは「ノンテクの提言シリーズ」の読破をお勧めします。
変革リーダーが知恵を持っていなければ、実際に組織変革に取り組むなかで、長い時間を無駄にしてしまうだけでなく、むしろ負の遺産（変わることに抵抗する空気）を増やしてしまうことにもつながりかねません。そうなってから「もっと早く知っていたら・・・」と嘆いても、時すでに遅しです。
一方で、ここに記されている300（100×3冊）の提言を、ただ盲目的に受け入れても意味はありません。人の顔が皆違うように、組織の顔も皆違います。だから結局は、自分の組織でのこれまでの経験と照らし合わせながら、「私はこう思う」と自分の頭で考え、自組織の最善解を導き出すしかありません。だからこそ、最後は提言と経験をふまえて、自分の言葉で明確に語れるようにしてください。皆さんの組織のスタッフは、提言に記された言葉などではなく、皆さんの言葉を信頼するでしょう。
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ノンテクの提言シリーズ：
「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、ともするとスタッフとの信頼関係を損ないかねない難しさがある。そのうえでポイントは3つ。１つ目は「変わらない目的軸（芯）を持ち、それ
「フレームワークのジレンマ」 物事を視点に分けてとらえるフレームワークは、本来は考えるための道具であるにも関わらず、フレームワークを使うことで満足してしまい、考えることをやめてしまうと本末転倒になる。考えるための道具であるフレームワークを使うことによって、考えることをやめてしまうジレンマ。フレームワークは部屋（思考）の整理整頓（片付け）。スッキリして気分が良くなるが、大事なことは、整理整頓した後に
「学び方を学ぶ」 組織学習は、「料理教室方式」から「おばあちゃんの知恵袋方式」へと進化が求められる。ヨソ者（講師）から学ぶ前者は、ヨソ者がいる時しか学べないのに対して、自分たちで教訓を引き出し学ぶ後者は、日常業務のなかで常に学び続けることができる。学びの量は比較にならない。ここで言う「学び方」というのは、「計画」「実行」「振り返り」「教訓」のサイクルを組織全体で回すこと。学び方を学んだ組織は、自分