まずは、5月に行ったリーダー研修Day1から3ヶ月かけて取り組んだ問題解決の事例を振り返り教訓を引き出す「学びのPDCA」セッション。いくら料理教室に通っても普段から家庭で料理を作らなければ腕は上がらないように、いくら研修を繰り返しても普段から現場で問題解決を実践しなければ...

全体研修の導入では、物事の「森」全体を見るために、特にPESTのT（テクノロジー）によってVUCAが促進されている事実を、GAFA＋BATHを例に共有。総合説によれば、生物の「突然変異→個体間競争→自然淘汰」の流れを参考に、医療業界の中でも特に競争原理が働きやすい調剤薬局業...

テーマは「透析室管理と組織マネジメント」。 本講習会の受講により受験できる「血液浄化専門臨床工学検定試験」は、驚くなかれ、合格率6.1%の超難関。いわば、日本の次世代の血液浄化リーダー候補が集まり、この分野のそうそうたるトップランナーから、3日間かけて徹底的に学び尽くす。...

全国の問題解決シート量産施設の絶対王者は、量から質へと進む中でもお手の物。業務改善においても、（ノンテクをやっていない）他の施設が羨むだろう成果を挙げている。 「他の施設から見たら、『どうやってるんですか！？魔法でもあるんですか！？』と言われると思います。けど、魔法なんかな...

まずは、もはや当たり前のように自然に部署ごとの問題解決事例を共有。現場のリアルはスタッフの方々の担当、それをもとに教訓レベルまで引き上げるのはヨソ者（講師）担当。役割分担をしながら、1時間強で事例のシャワーを浴びた。 そして今回のメインイベントは「業務改善」。ここでいう業務...

熊本地震の被災者支援にノンテクを活用する、地震大国日本における全国のロールモデルづくり。 こちらの問題解決事例は、固有名詞が基本単位。それもそのはず、やるべきことは被災者の1人ひとりの【現状】を【あるべき姿】に変えていく営みであり、個人単位であるのは当たり前。いや、本来は医...

いつものように問題解決シート部署対抗戦の結果発表をした後は、2年目を迎えているなかで、これまでのスモールウィン事例の共有と、スモールウィンづくりのためのポジティブな意味づけセッション。 真実は１つではない。事実が１つであって、それに意味つけることによって、真実は複数できる。...

前半グループは、ノンテク後輩グループが、問題解決シート1.0を通じて問題解決の実践練習段階での学び合い。 ここでの学びのポイントは「臨場感」。「私の【問題】」から「私たちの【問題】」にするためには、その【問題】を組織のスタッフに共有したときに同じ認識を持ってもらえるのかを想...

こちらは、表の森を眺めながら、本格的に一つひとつの木を育てる段階の第一歩へ。 ここで大事なことは、木を見るときは枝葉まで見ること。特に【あるべき姿】の枝葉の描き方によって、同じ【現状】であっても【問題】が変わってくる。そして、【問題】が変われば【原因】も変わり、【原因】が変...

今年で3年目。 「問題解決の落とし穴」として、一般的にはまる、典型的な5つの落とし穴を紹介。 落とし穴①「知識」だけを学び過ぎ問題 落とし穴②あるべき姿を描かずに問題解決しようとしてしまう問題 落とし穴③問題解決を概念で考えてしまう問題...

まずは、あらゆる医療機関が陥りがちな「不毛な多忙」の悪循環を断ち切り好循環に変えるために、問題解決する組織への変革の必要性に言及しながら、前半は美味しい料理づくりの三点セット「2W1H・ビッグワード・論点思考」を学習。後半は、問題解決シート2.0を「道具」として使いながら、...

テーマは「チームで取り組む服薬管理について考えよう〜問題解決型思考を学ぶ〜」。計150名弱の参加と大盛況。 このように、複数の職能団体が学び合いながら問題解決に関する共通言語をつくる営みは、これからの標準にならなければならない。...

こちらは、今年で4年目。それぞれの巨大組織をマネジメントする立場にあるミドルリーダーの看護師長クラスの方々には、レシピ（2W1H）と隠し味（ビッグワード）は当然ながら、ファシリテーション型リーダーシップの実践技術である「包丁の使い方（論点思考）」は、本来は必要不可欠。なので...

2015年から行なっている県立4病院合同のノンテク研修は、基礎編・実践編と展開し、昨年からは新たに新人編まで発展している。 1施設でも巨大な組織が4施設で足並みをそろえ、しかも今年で5年目という、継続的に共通言語づくりと現場の問題解決を繰り返していけば、至るところでスモール...

今年で5年目。キャリアとは人生そのものであるから、ある人にとってのキャリアには、「職業人」意外にも様々な立場があるし、病院側はそのうちの「職業人」に対してしか基本的には関わることはできない。それでもなお、病院側がその人のキャリアの一部である「職業人」に対して支援する場を提供...

まずは、前回の「空気のマネジメント」のおさらい。飢餓、貧困、テロ、クーデター、開戦、敗戦、占領、独立、復興、成長、繁栄と、人類が経験してきたあらゆる出来事が起こっている昭和史を引き合いにしながら、強大な力を持ったトップですら従わざるを得なくなる空気の支配の恐ろしさについて復...

まずは、お約束の変革リーダーから法人ビジョンの共有（5つの視点）のもと、その視点になるもとづく問題設定型の問題解決事例を共有。そのなかには、他の施設の目の色が変わるほどの羨ましい事例もあり、問題設定型の問題解決とはどういうことかを、べき論ではなく実利（スモールウィン）で理解...

これまでの管理者として育ててきている木々。それらが植えられている「表の森」がどうなっているのか（人を動かすマネジメントの全体像）を学んだあとは、六本の木（要素）すべての現状の棚卸し。そうすると、そこに木が植えられている意味や、それをどう育てると、どう他の木に影響していくのか...

今回は、外部からノンテク後輩施設が3施設参加。 両方の施設から選ばれたリーダーが、施設の代表者として問題解決事例を共有し、外部施設のリーダーの知恵も加えて経験学習。点と点の距離が遠いほうがイノベーションが生まれる。だからこそ、多施設合同という多様性の経験学習の価値がある。...

ダブルヘッダーで、 まずは、ノンテク道場に参加した選ばれたリーダーのお土産（教訓）を、早速手渡し。組織変革のための学びは、基本的に個人学習で終わることはありえない。組織に持ち帰って共有するのが最低条件である。 その後は、前回からの問題設定型の問題解決の共有した後、共感のコミ...